ShoppingMall 只租不售
只租不售 统一管理,摩尔成功的关键
在广州,购物中心行内近来有两个趋势性动向引人注意。一是新入市的两家购物中心都发布了“统一经营宣言”,中泰广场与业主们达成协议:开业4年内所有店铺统一交由百盛百货打理;恒宝广场打出了“天河城之外广州唯一不卖铺的购物中心”的旗号。二是开业近两年的时代广场在花园酒店摆档招商,寻求间接上市融资的途径。
以上迹象表明,对购物中心这一新兴业态,广州业界的认识正从模糊走向清晰,投资心态也从“赚快钱”的短视,转向准备打持久战。
租卖走钢丝
在广州,购物中心的第一代投资者并不是零售商,而是地产商。物业和商业的二元角色冲突从一开始就将这个朝阳产业困在了迷魂阵中,“一租就死,一卖就乱”,商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼翼地走钢丝,演出了一幕幕惊险剧:
新中国大厦以首创的返租回报成功收回了统一经营权,但也埋下了日后资金链断裂的风险。最后返租承诺在苍白的经营业绩面前成了空头支票,美丽的肥皂泡破灭了。
中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营,至今仍艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中,发展进度严重受制,迄今一至三层开业率只有6成。负责商业城经营的何坚透露,由于业主们坐铺观望,位置好的铺面又被恶意炒作,预计一至四层的招商最快也得拖到国庆节才能完成。
亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回,引来百盛统一经营,但由于商场慢热,零售商与开发商之间利益诉求的矛盾随时可能激化。
时代广场实现了出租和整体出让的巧妙结合,但地头欠佳导致的人气淡薄和资金重压,使其仍然在长线投资与短期还贷的两难之间苦苦徘徊。
新入市的中泰广场汲取了众多“先烈”的教训,以保租代替返租而赢得了4年的统一经营权,但这是一步险棋,倘若广场不能在4年内守旺,那么4年后经营权的归属问题就是一颗足以致命的定时炸弹。
“租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡,”曾亲手打造天河城辉煌的欧小卫对此深有体会。这位现任中华广场掌门人记得,当中华广场在他将近一年的掌舵下快要驶出低谷的时候,发展商迫于还贷压力打算卖掉一层商铺的想法让他惊出一身冷汗,远在上海出差的他费了近一个小时的口舌,打得手机都没电了才说服老板打消了这一“要命”念头。
在欧看来,天河城和信和广场等购物中心之所以成功,在于开发商有足够实力,能够顶住资金压力只租不售,从容规划,顽强坚守,逐步积聚人气。
变身破困局
当发展商的身份无从改变时,购物中心只好学会“七十二变”,以提升经营业绩来缓解资金压力。为此,各家都在苦思良策。
美居电器将移师天河城七楼,这是日前天南百货总经理李穗生透露的。他希望凭借天河城的地利、客源、广告资源和品牌信誉推出家电大卖场,让美居电器以较受欢迎的一站式经营模式来造就天河城的新卖点。
一年来调整租赁策略,整顿租务队伍,整合商铺资源,使中华广场气色日见好转,不日将开业的中华百货将以全新经营理念进一步为广场加热。
中旅商业城的何坚表示,中旅将在有限空间内以大百货店中店的手法,在每一楼层树立品牌店形象,力争在下半年旺季到来之前实现80%的开业率。
时代广场最近与广州市旅游局签订10月份在场内开设旅游交易推广中心的协议,期望藉此提高广场的吸客力。
热望大资本
然而,从根本上看,广州购物中心要走出困局,资本实力是关键一环。在国外,购物中心是一个长线投资产业,回报期长达10到20年,所以大多是由实力强大的零售集团、地产财团和基金等战略投资者在操作,而不像广州这样由一些中小开发商拿着两三年的短期贷款在赚急钱。诚如欧小卫所言,广州购物中心的良性发展有赖于资本雄厚的内外资财团的参与。
似乎应验了这一预言,眼下时代广场正打算借广业股份有限公司日前以40亿资产招亲的契机,彻底解决长线经营方针和短期套现需求的冲突。据发展商金顺房地产公司副总经理罗草茹介绍,时代广场自1995年建设至今一直实行每年期借贷运作,资金压力令发展商不胜重负。罗表示,在不能改变现行金融政策的前提下,广场只能进行自身的资本结构调整,在不增加借贷的情况下,通过寻找强有力的合作伙伴,将短期借贷变为中长期借贷。罗还透露,时代广场将重点寻求上市公司参股,也不排除控股。据知情人士称,高盛、新希望以及其它几家上市公司已与时代广场进行了接洽。
另一个值得注意的动向是,有香港上市公司恒基兆业背景的恒宝广场不日将在西关问世。发展商恒基(中国)投资有限公司执行董事李锡然明确表示“恒宝广场决不卖铺”,也不采取任何返租和核定固定利润的做法,而是将“以经营者的心态进行招租”。恒基所具备的强劲资本后盾,使得广场根本不存在所谓长、短期利益的冲突,不需要做任何短期行为。除了大的零售商自己要求外,小的铺位全部由广场打理,以确保经营的整体性。
在交纳了昂贵的学费,经历了巨大的阵痛之后,广州购物中心隐约听到了春天的脚步。
篇2:MALL的主力店业种评选原则
MALL的主力店业种评选原则
主力店居购物中，处于经营的主导地位，不但是商店组合的主要成员，而且是购物中心的特性的突出体现，开发经营者大多慎选具有相当知名度的超大型商业进驻，一来可利用原来拥有的集客能力，为购物中心带来更大商机，也可为购物中心奠定形象基础。因此，在购物中心的招商租赁作业中，确定主力店便成为重点工作，主力店要适应此项任务，必须具备下列条件：
①人员素质：具有上乘的人员素质，较能接受新的服务技能训练与理念提升。
②创意：创意是创新的根源，一个具有创意的事业体，必能适应多变的社会发展状况，尤其在流通革命时代，必须注重创意。
③策略思考：由于购物中心在台湾地区发展尚处于起步 阶段，新的问题发生，必须有适当的策略，因此需由具有策略思考能力的团队面对问题，循序解决。
④管理制度：主力店优良的管理制度，往往可成为购物中心整体管理制度的楷模，相得益彰的效果得以呈现出来。
⑤业务增长：主力店必须拥有高业务增长的条件，事实上较高的业务增长率，足以推论该事业单位拥有优良的经营管理能力或特殊优点，同时具备较强的竞争优势。这些特色将成为购物中心经营发展的稳定力量，同时增加集客力。
随着时代的进步，消费者对于消费质量的要求日益提高，尤其消费者已从传统的“需求性购物”，转变成为一种新兴的“休闲购物”概念。因此，购物中心的招商规划应满足消费者“一次购足”与“休闲购物”的消费需求。
为满足不同消费者的需求，在招商时，租店户通常可分为四类：国际性的连锁系统、全地区性的连锁店、区域性的连锁店及当地的独立店。国际性的连锁系统及全国性的连锁店可以提升购物中心的形象，并得到顾客的信赖，而区域性的连锁店则赋予购物中心一定的水平及品位，至于当地的独立店则使购物中心突显出与众不同的特色。
因此购物中心招商时，除了可以引进“一次购足”的百货公司，或单一主题性如家具、家电、信息用品等专业主题商店之外;全国性或地方性的生活百货，如屈臣氏、万宁等，全国性的衣饰如佐丹奴、Hang—ten等，全国知名的连锁快餐店或面包店如麦当劳、肯德基、卡莎米亚等，具有当地特色的饼铺、小吃店等，结合中西式餐厅的结婚宴会广场，也都是招商时的重点业种。
此外，服务性业种如金融机构(如银行、证券公司等)、洗衣店等，或是娱乐方面的业种如连锁书店何嘉仁、诚品、金石堂等，也可考虑引进购物中心。
除此之外，引进一些在市区找不到卖场空间的业种业态，或者因为需要挑高楼板、在法规上都会区的店面无法符合要求的业种，例如需要宽大高耸空间的影城、IMAX3D立体电影院等，或游乐场如SEGA、NAMCO等，均可引入本购物中心的量身定做空间内，以满足消费者购物以外的各式娱乐、休闲需求。此外，购物中心也应切合区域发展需求，不断引入新业种。
最适合经营业种面积规模
市场调查所试算的初步营业收入配比是本调查借以推估购物中心最佳经营面积规模的基础，然而主题定位、专家意见及未来购物中心发展趋势也是影响购物中心经营面积的重要因素，为使推估的结果更加合理及周全，因此最适合经营业种面积的调整系综合考虑上述四项因素而得。
以下将有关初步经营业种试算的推估方式详述如下：
(一)营业收入配比
将消费者最常去消费场所金额比例、消费者希望增加场所金额比例及商圈各业种营业额的比例加总后除以3而得。
(二)购物中心开业年度业种营业收入分配
将购物中心开业年度购物中心的预测占有率乘以购物中心开业年度商圈市场潜力，可得购物中心开业年度购物中心 的营业收入额，再将营业收入额分别乘以各业种的营业收入配比，即可得出购物中心开业年度各业种的营业收入。
(三)调查年度平均月绩效
本调查将引用业种业态调查中的各业种的月绩效作为未来推估购物中心开业年度年绩效的基础。
(四)购物中心开业年度年绩效
各业种购物中心开业年度年绩效：各业种调查年度月绩效X(调查年度—购物中心开业年度市场潜力平均增长率)X 12
(五)经营面积
将购物中心开业年度各业种的营业收入额除以开业年度各业种的年绩效即得经营面积，此经营面积是由市场调查结果计算得出的。
(六)购物中心建议面积
商场建议面积系经过考虑市场调查结果、主题定位、专家意见以及考虑商场未来发展趋势后，调整而得的最适合经营面积规模。
篇3:地中海Shoppingmall项目招商定位
地中海”Shopping-mall项目招商定位
一、商业区分类
本项目属于地区性商业区：主要分布在城市的副中心地带，目前主要以大型连锁超市和百货公司的分店为主。在40-50年代的美国，城市的外围地区及大城市边缘地区，大型地区性购物项目以新的零售开元地中海的形式出现，这些零售项目在特征上重复中心地区零售设施的模式，并能提供充分的停车位，而且距离客户的住所更近。
邻里商业区：以满足片区和社区需要为目的，是目前正在兴起的一种新的商业物业形态，它是立体化的商业步行街，经营业种主要以餐饮、娱乐和休闲为主。
特点：
自然或人为地邻街——满足人们以街为市的心理
规模适中——为社区或片区服务
可变性——开间、层高富于变换
人性化——更有人情味，充分体现包容、宽容、谦和
开放性——景观、空间组织、动线组织循环贯通、内外富于沟通和交流
休闲性——以餐饮娱乐休闲购物为主要服务功能
有凝聚力——围合空间聚集人气，商气，使其不易分散和分流
而且，据研究，街区式商业物业的人流速度最慢，人情味最浓。
目前具有代表性的邻里商业中心有罗马假日广场、玉林生活广场，东方时代 ，蓝色加勒比以及学苑风情港。
邻里型街区商业中心是国际流行的商业形态，也是最适合社区和片区的一种商业形态。在发达国家，几乎每一个社区都有一个邻里中心。据调查，有85%的人群会选择就近的场所进行休闲娱乐，70%的人群会选择居家附近就餐。
二、商业形态
核心旗舰店：主要商业形态是大型百货公司，它们以群的形式相连。一般都在地价、租金最高的区域，沿核心商业区分布。
商业步行街：一个城市的核心商业区都至少应有一条商业步行街，它一般与影剧院、银行、广场相连接。
其特点是既有底商“以街为市”的特点，又有新的形式和功能，并可能带来更多的人流量。
专业购物街：由于历史和地理交通条件等原因形成的专业购物街。专业购物街有向核心区外围转移和向专业零售商场转化的趋势。
专门零售商场：是百货商场的一个分支。如专门的艺术品店、副食品
低租零售业：可以为低收入人群提供服务，也使低利润零售业在城市中心区得以生存。如书店、饰品店等。低租金零售提供的产品和服务的丰富性必须应该维持，因为它增加了核心商业区整体的吸引力。
三、招商管理
现代开元地中海管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的开元地中海，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。结合项目实际，具体操作如下：
第一：要维护开元地中海的统一主题形象、统一品牌形象。
开元地中海是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，开元地中海必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
第二：要维护开元地中海的产业经营黄金比例。
我方比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个开元地中海产业经营黄金比例;此比例特别适用于超大型综合性的开元地中海Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。(这个比例当然不是绝对的。)
第三：开元地中海的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。
在此我们列出一个一般意义上的招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等;
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店;
配套辅助店：不同地区商品特色店;
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等;
辅助主力店：儿童乐园等;
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等;
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等;
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等;
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。
第四：开元地中海经营方式的选择原则。
开元地中海的经营方式基本有三种选择：自营、联营和租赁。我方认为，开元地中海毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
所以我们建议，开元地中海的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于开元地中海长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入;而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对开元地中海的整体控制力度。
第五：招商顺序。
核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六：核心主力店招商布局。
核心主力店的招商对整个开元地中海的运营成败，开元地中海辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个开元地中海的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到开元地中海的形态。
开元地中海的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
开元地中海有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。
在开元地中海发达的国家和地区，发展商对开元地中海的信息系统建设都非常重视;但国内开元地中海在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。开元地中海作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理;而精细化管理需要数字说话;统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等;更能为开元地中海自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于开元地中海分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上开元地中海的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
这十项基本原则还显得很粗糙。不同开元地中海具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。