购物中心持续盈利模式
现代购物中心(ShoppingMall)是城市化经济向都市化经济发展的必然产物,已成为集中资本、商业、娱乐、资讯、文化等方方面面的综合平台。作为区域经济的结合体与展示平台,现代购物中心目前在中国的珠三角、长三角以及环渤海经济带正在蓬勃兴起,方兴未艾。
一、现代购物中心的特征
虽然原国内贸易部在《零售业态规范意见》中对购物中心的定义进行了规范,但目前国内对购物中心的本质特征却存在很多误区。有人认为,购物中心是把商业街竖起来。其实,购物中心所希望解决的不仅仅是“竖起来”的问题,因为在传统的商业街,由于分散经营的缘故,定位无法集中体现,同样性质的商店重复出现,从而导致恶性竞争。而购物中心是一个统一体,融合了不同的商店和其他设施,使其在定位上有明显的特征。同时,现代购物中心所创造的人文环境和舒适优雅的购物环境即体验,也是传统商业街所无法比拟的。正是这些简单的认识,使投资者和开发商对购物中心缺乏系统的认识,导致同质性购物中心的建设急剧增加。这些购物中心多是一些在建的物业及商业设施的转型,而购物中心内商家中业主和租赁户混淆在一起,没有统一的规划和管理,定位不清晰,互为恶性竞争,功能残缺,惨谈经营。这不论是对投资者还是社会,都是一种资源的浪费。
购物中心有以下若干特征:
(一)观念和技术的先进性
现代购物中心是一种先进的经营方式,需要先进的观念配合科技和技巧方能成功。现代购物中心的设计、运作和管理突破了传统零售业的种种局限,要取得成功,必须依赖理念、策略与科技,换句话说,购物中心已经成为零售业中的最具高科技特征之一的经营方式。因此,开发购物中心,除了资金之外,对科技的重视和各种专业人士的参与以及核心资源的整合是必不可少的。
(二)开发过程的整体性
统一和协调的整体建筑设计计划,包含主题商店和卖场的选择,各方面均需依照计划,及考虑内部的风格一致,从而使整个设施和场地方面体现整体的主题与概念,同时,购物中心的设计也要考虑在后续的扩充和管理方面具有较大的弹性,以应因未来发展和调整的需要。
(三)地点的便利性
购物中心必须选择交通便利的地理位置,使顾客易于寻觅,且私家车出入方便,具备充足的停车空间和设备,方便消费者进出;同时也要考虑专用车道及店后空间,以便于货车运送商品进出货时使用。此外,周边的道路系统也要一并加以考虑,如公共汽车站、地铁站是否在附近的位置,以便吸引最大的人流。
(四)景观的一致性
购物中心建筑物及其场地布置,诸如草木花卉、灯光、招牌、绿地、庭园造景、公共设施等建筑设计,均能和谐一致,使购物环境显得优美、安全,同时需与周边景观与人文文化紧密融合。
(五)商品组合和功能的多样性
商品组合力求多样化,包括广泛的业种、业态,在商品线和服务内容上,给消费者一个深而广的消费选择。各类商品的主题商店聚集一处,透过统一的商店和卖场的经营管理模式,提供购物者最大的方便。
今天的购物中心不单是一个“购物”中心,如要吸引顾客,必须将购物中心塑造成一个多功能的生活与服务中心,应更加强调文化、娱乐、教育、服务、展示等各种功能所占的比例,才能使购物中心富有强大的生命力与成长性。
(六)营销策略的灵活性
营销策略被认为是购物中心发展成功的关键因素之一。因此,必须灵活掌握市场的营销趋势,来规划营销策略、拟定营销计划,同时充分配合运用广告及事件营销手法,以提升整体购物中心的活力和形象。若能融入部分商家的营销活动,将更有助于整体购物中心营销的成功。例如,购物中心的经营管理部门可针对购物中心内的某一类商户,展开顾客满意度调查,并将结果及可能的策略性意见提供给商户,双方成为共存共荣的关系。因此,购物中心在规划设计及卖场出租、经营的过程中,应将营销人员纳入开发小组成员,以确保以营销为导向的购物中心的逐步成型。
二、购物中心的开发
购物中心通过开发商进行合理、科学规划,对于购物中心的地点、规模、定位、商店类型、承租户数及停车场的车位数量均经过周密设计,以符合地区经济发展、消费需求、条件和自然环境等各方面的需要,并将它们出租或出售给各种类型的零售商。从组织形式来看,购物中心的开发者、管理者和经营商相分离,以市场交易成本取代企业内部交易成本,只要通过良好的分工合作关系,就能对价值链中的每一环节都起到加速资金流转,提升顾客价值等作用。
(一)与城市公共管理部门的合作
购物中心的开发决策,绝不是开发商自己的事,它与整个城市的市政规划、住宅区的建设、旧城的改造都密切相关。在开发过程中,涉及的公共部门有城市规划、建设、消防等,开发商要用一切合法的方式去获得城市短期和长期规划的有关信息,并在政府各部门的指导和配合下,进行科学决策,合理布点,避免重蹈百货店超量建设的覆辙。
(二)对目标商圈的市场调研
建立购物中心之前,必须对目标地点进行数字化商圈分析。调查该商圈内的居民数量、家庭收入、家庭规模、购买力水平、消费习惯、消费偏好、年龄构成、人口密度、人口流动性,以及地区的生命周期和未来的发展前景。掌握详细的商圈数据,分析目标商圈的有效购买力是多少,目标顾客的需求和偏好怎么样,为决定建不建购物中心和建成什么样的购物中心提供依据。
(三)购物中心功能的规划
在市场调研的基础上,选定目标顾客群,了解目标顾客的需求,并以此为导向,对整个购物中心的功能进行规划。如华南Mall定位于中国首个超大型主题式购物公园,集旅游、购物、休闲、娱乐、运动、美食于一体,以突出主题特色为原则,以水道为主线规划为七个特色主题区,分别展示出世界着名的水滨风情,创造出休闲浪漫的购物氛围;广州天河城购物中心在功能规划上,按楼层分为服装首饰、电器、影像、家居、文化、书店、饮食、美容保健、娱乐等功能板块,等等。然后,根据顾客对各项功能需求的强弱的不同以及自身的经营能力,确定各项功能与业态板块所占的比例。
(四)商户的引进
科学的商业规划为有效的商户引进和管理提供了前提条件。在一定的功能比例下,引进符合购物中心要求的商户。商户的选择首先是商品的选择,购物中心的商品选择须力争选择主流商品。主流商品指的是那些在一定时期人们追求而不是人人都能拥有的商品,这种商品的利润率高于社会平均水平。而经营“必需商品”的利润则低于社会平均水平。必需商品是指人们日常生活所必须的商品,往往价格较低,需求弹性小。因此,购物中心在商户的引进时,要选择那些经营主流商品的商户,如妇女美容用品、IT产品、音像制品、医药保健品、体育旅游用品、家庭装饰品、儿童用品等,把必需商品留给具有低成本优势的超市和仓储式零售企业。其次,在符合经营定位的基础上,考虑商户的知名度和档次。引进的商户既要有知名品牌,也要有大众品牌;既要有高档品牌,也要有中低档品牌。商户的组合要有梯次结构,以满足不同层次消费者的不同需求。
总之,商户的引进必须以总体的功能规划为指导,选择主流商品,并注重商品的梯次结构。但是如果出现某些功能板块商户难求的情况,怎么办?那么购物中心必须从整体利润出发,内部定出一个出租均价,对于较易招租的板块,定价高于均价;对于难招租的板块,定价则要低于均价,并且采取其它一些优惠措施吸引商户。这样才能缩短商户的进驻时间,保证商户的进驻率,使整个购物中心产生协同效应,通过不同种类、不同规模的商业形式全方位地吸引顾客,保证购物中心的整体效益。
三、购物中心的经营管理
现代购物中心的管理模式强调了社会分工的作用和技能专业化,有利于发挥各自的优势,各司其职,分工明确,提高效率。所有者委托专业的社会化的商业管理机构对购物中心进行管理,综合负责购物中心的保安、保洁、空调运行和环境控制、设备维修、垃圾处理、园艺栽培,组织进货、人流车流交通和管理停车场,管理公共空间并组织开展公共活动,进行统一的广告策划等等。
这种管理模式能够对于承租户进行有效控制。对承租户进行管理的依据是承租政策,这是开发商在综合平衡各种关系的基础上制定的,最基本的目标是承租户在商业上能够生存,有足够的回报,让整个购物中心开发最终能够获得效益。
对承租户的管理包括承租户的类型、数量和布局。
事实上,早在规划阶段,承租户,特别是核心承租户的组成已经基本确定,购物中心的类型和特点在很大程度上取决于承租户组成。不同购物中心的承租户组成千变万化,但开发商和房地产顾问早在制定承租计划时,就已经确定了各种承租户的组成和数量,它们所占整个可出租面积的比例以及它们在购物中心的地位和位置。
给予购物者多种商品选择往往导致同种承租户之间彼此竞争,这种矛盾需要通过管理来协调,确定同种承租户的适当数量需要根据购物中心的规模和购物者的需求,既要保证购物者的便利和足够的选择余地,又要避免不良竞争,保证整体销售最大化。对于购物中心来说,管理者需要考虑:是增加购物中心经营范围还是增加某种类型商店的数量而减少种类。
对承租户在购物中心的位置加以控制,目的是保证购物中心的人流的分布和流向,让所有的承租户都能够从中受益。另外,承租户之间会有相互影响,这种影响可能是有利的,也可能是不利的。一些商店类型适合分散布置,例如,服装店与外卖快餐和冷饮商亭应当分开,原因很明显。而且,把服装和食品分开也有利于组织人流,因为在这两种类型的商店中,购物者的步行速度完全不同。作为购物中心承租户的超级市场,需要提供能够方便进出的停车场,有可能的话最好设置单独的出入口。珠宝店和音像制品商店适合分散布置,这样可以延长购物者的兴趣。
四、购物中心的持续运营
顾客有3大主要购买情感需要成就:承认(Acknowledgement)、尊重(Respect)和信任(Trust);即商业的艺术(ART).
承认主要就是指要承认顾客的存在和重要性。
尊重包括基本的通常礼遇、尊严和价值、选择权、多样性、时间、空间和隐私。杜绝任何可能让人感觉不受尊重的行为举止。
信任必须建立在产品和服务的完美性上。集中表现为诚实、道德、正直、开放并对顾客有教育性。杜绝任何可能引起不被人信任的行为。
消费者是如何在你和你的竞争对手之间做出选择的
研究成果表明顾客在拥有类似商品和价位的竞争性店铺之间做出的70%的购物决定都基于他们作为顾客所受到的人文待遇如何。而仅有30%的决定是取决于商品和价位之间的差异。
消费者就是那些希望以合适的价位寻求到最好商品的人群。但是,在面临相似的选择时,他们又会从那些能够给予他们最佳人文待遇的零售商那里购物。
如果缺乏人文关怀,零售商就会陷入商品不能盈利、玩弄价格伎俩以至短暂的顾客忠诚度的链制性怪圈。一个“群体个体”员工会实践人文关怀,但在整个零售连锁中作为一种科学矢志不渝地执行的情况却非常罕见。
应对冲突
所有的开发商与零售商都要与难缠的顾客打交道。有时他们也要应对非常愤怒的顾客。但是你和你的员工如何应对这些情况会有着不同的效果,要么会化解冲突,要么会使矛盾升级。
以优质的服务为顾客带来购物的兴奋
优质的服务无一例外的是所有成功零售商致胜的法宝。优质的服务有助于阐明一家公司存在的理由,有助于巩固其市场地位,有助于建立来源于自信心、热情和兴奋的纯粹顾客关系。
很清楚,优质服务的核心作用就是创造顾客购物的兴奋并以求在零售方面获胜。
顾客的最后1.2m带来销售的成功
最后1.2m是由你的员工控制着。“最后1.2m”指的是从顾客跨过你店铺的门槛去到货架实际选购商品的距离。广告宣传可以让潜在的顾客跨过你的店门,但要在收银台把闲逛者转变为购买者着实还需要花更多的功夫。
欢迎光临我们的门店:我们对于您的到来感到很高兴
第一印象是最重要的。在Wal-Mart门口向每位出入顾客致以问候的、友好的、“非常合时宜的市民”并不是偶然出现在那里的。Gap把员工安排在前门里侧并不只是为了显示气派。人们都有一种被承认、自我感觉良好的需要。这两大零售商了解这一点,并且利用这一点为自己服务。一个甜美的微笑、一个温暖的眼神交流,一个毕恭毕敬的问候都可以让顾客在踏入你店铺门槛的时候感觉是多么地美好,将他们融入一种轻松、欢快的气氛当中,从而购买你的商品。
大多数关注顾客的店铺都不遗余力地从顾客步入店铺起的10-15秒内向顾客致以问候。
篇2:上海新天地购物中心经营模式分析案例
上海新天地经营模式分析案例
上海新天地 难克隆---上海新天地经营模式分析案例
中国经营报记者全秋梅
上海新天地是上海具有浓厚"海派"风格的都市旅游景点。它的前身是上海近代建筑的标志之一---破旧的上海石库门居住区。改造之后，上海新天地被创新地注入了诸多时尚的商业元素，变成了一个集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、娱乐中心。
上海的新天地目前已经成了一个具有国际知名度的聚会场所，并被纳入了上海旅游景点的清单中，还成了中国房地产区域改造的经典案例，它的成功经营模式长时间以来一直被国内房地产开发商们青睐，很多人都想将其成功模式进行"移植"：国内着名房地产商潘石屹，最近公开宣布打算将"建外SOHO商业街"建成北京的"上海新天地";另一个北京的着名房地产开发商张宝全也有意参照上海新天地的模式规划自己将开发的社区;全国各地建设"上海新天地"热持续高温。可以这样说，上海新天地的运营模式已经成为国内房地产区域改造的标杆。本报驻上海记者站记者通过采访，分析总结了上海新天地的定位、规模、选址、盈利等方面的经验。请看本期"上海新天地经营模式分析案例"。
定位
上海新天地是一个"Mall"
★上海新天地究竟是什么，购物中心?娱乐中心?时尚中心?旅游景观?投资方香港瑞安集团董事长助理周永平说："当初找银行贷款时，他们问，你们究竟是做什么?……去政府部门审批，也不知属于文化还是旅游。"在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。其实，开发商认为，新天地就是一个Mall(英文全称"shoppingmall")。
★在中国，Mall的概念越来越时髦，如果对目前的房地产做一个评价的话，Mall无疑是最热门的业态，因而受到开发商的追捧。
Mall是商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物，可以说是目前世界上最先进、最高级的商业形态，在国外已进入鼎盛时期。Mall在欧美的成功与这类项目高附加值的连带效应让投资商怦然心动，于是，Mall渐成为一种新的投资风向，受到投资者的追捧。
★专家认为，中国的Mall市场只是刚刚起步，多种资本正在角力Mall市场，现状很混乱。业界流行一句话"Mall是个筐，什么都往里装"，很多商家也在追逐这个时尚的概念，甚至连大型批发市场等(非真正的Mall)，也纷纷改名叫Mall。
★什么是Mall?国内的一些学者认为："Mall就是在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中，由许多商店和餐馆组成的大型零售综合体"，与"ShoppingCenter"(购物中心)的区别是：规模大、功能多、商品和服务全。
许多造Mall的企业有时候造的只是"ShoppingCenter"这并不是"Mall"本身的含义，"Mall"并不是要让消费者感觉"更大"，最主要的是要有鲜明的"定位"和独特的魅力。
★另有一种观点认为，Mall就是ShoppingMall(意为大型购物中心)，是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的"一站式"消费场所。它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物。"shoppingmall"超级购物中心是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、车库的多少，而是人工湖、蹦极、攀岩之类的娱乐活动、树木、草坪、图书馆的数量。上海新天地应该说是这种意义上的Mall。
★上海新天地在开发过程中，在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。
★进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。
★最后阶段的定位是：投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如二十几年见面的朋友可以在这个地方聚会。就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化眩目的外衣，抓住了人们的眼球，在Mall中脱颖而出。
★曾在国外的Mall购过物的人士说，发达国家那些"巨无霸"之所以吸引人也得益于它的商品细分。上海新天地其实就是通过层层定位更加明确了目标消费群体，并通过招商进行了商品的细分。上海新天地成了全国时尚消费的"桥头堡"，不仅吸引了上海的小资一族和居住上海的外籍人士，还吸引了国内其他城市的时尚消费群。
★专家认为："超大面积、超大规模、复合形态的Mall不同于一般意义上的大型消费中心，也非仓储式购物超市。一般来说，一个Mall的有效商圈达200～300公里，它的形成还将带动人流、物流、信息流、资金流全面汇集，对一个区域的经济产生巨大的带动作用。"
规模 规模并不算大
★上海新天地占地面积3万平方米，总建筑面积6万平方米，从规模来看并不算大。
★目前中国的购物中心开发商偏爱巨型化开发，政府又没有相应的立法限制，甚至将购物中心的建设视为城市发展的形象工程、献礼工程，因此购物中心规划越来越大，"3万、5万小弟弟，50万、60万不稀奇"，众多开发商展开了亚洲第一Mall竞争。据分析报道，到20**年全国已有购物中心300多家，正在上马的面积超过10万平方米的就有200多家，号称亚洲和世界第一Mall的项目不断在媒体出现，有的建筑面积甚至接近了90万平方米。上海目前开始营运的Mall就有8家，最大的上海正大广场达24万平方米，而较小的友谊南方商城也高达10万平方米。
★数据表明，西欧五国在人均国民收入1万美元时，平均购物中心规模才有3万～4万平方米。20世纪九十年代初期，美国、日本购物中心平均面积也只有2万平方米左右。美国购物中心规模有三种类型：地区性的购物中心，面积在36000～180000平方米;社区性的购物中心，面积在9000～36000平方米;邻里性的购物中心，面积在1800～9000平方米。在九十年代初期时，地区性购物中心仅占全美购物中心总数的5%，社区性的购物中心占32%，邻里性的购物中心占63%，目前仍然保持这样的比例。很明显，有2/3的购物中心是小型化的。中华人民大学教授黄国雄就曾批评中国的购物中心在盲目造大，现在我国的购物中心平均达到了13万平方米。
选址 以高档住宅支撑
★上海新天地位于上海卢湾区、紧邻热闹的淮海南路，处于"市中心的中心"。淮海路是上海高档消费的成熟商业区，这样地段的商业不管怎样都站在了一个良好的高起点。投资方香港瑞安集团的董事长罗康瑞因此而对上海新天地具有相当的信心，他认为，房地产跟经济增长肯定是挂钩的，在过去这10年中，上海的经济增长平均达到了12%。在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目，如果没人喜欢，没人租，那就是不正常的。
★Mall应选址何处?一些购物中心按照国外的先进理念首先在城郊发展，但是不久就出现了城市"空心化"的问题，为了振兴城市中心区，政府在城市中心推行步行商业街的同时，也在城市中心区规划了少量的购物中心。目前中国在远离城市的郊区建的Mall，由于我国特殊的国情面临着种种的困难。
★Mall与房地产相辅相成，与周边居住环境相互依赖、相互依托，这在我国表现明显。有数据显示，10万平方米的Mall，周围需要50万人口的购买力来支撑。据上海当地电视媒体最新报道，上海正大广场在开业启动之初只启动了30%的功能，目前的招铺率也才达到83%，而且其中真正开始运营的只有53%，还有30%在装修。上海正大广场位于陆家嘴、居住区还不成熟，最初只能靠易初莲花来吸引客流，这是它难以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中，盈利的很少，上海友谊南方商城是其中一家。据该商城对外公布，有77%的消费者来自周围社区。中国的Mall的选址，大多数也是选择在城市中心区启动，但由于定位不明确，与百货商店形成了直接的竞争关系，故而并没有获得好的效益。
★上海新天地定位是国际知名度的、以时尚文化为主题的社区性购物中心，目标群体是上海的小资一族、居住在上海的外籍人士以及到达上海的中外游客，这与上海淮海路的消费群体实况相吻合。而且上海新天地是投资方投资开发的太平桥地区改造项目的一部分，整个太平桥项目占地52公顷，与新天地一湖之隔就是已经在逐期开发的高档物业"翠湖天地"。一期售价每平方米即高达17000元～25000元、创造了上海住宅平均价格新高，可想而知入住的是什么样业主。即使上海再冒出一个时尚新地标，即使上海凸现"城市空心化"，3万平方米的上海新天地也能有足够的购买力支撑。
模式 管理者与经营者分离
★上海新天地只租不卖，管理者与经营者相分离，这样的模式与国际Mall运营模式同步，也被国内大部分专家认可。因为Mall的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间，该模式可保证和提高管理水平，更可使Mall以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于Mall内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。国内的造Mall者也都将这种模式看作理想模式，但由于各种原因，其中主要因为资金问题，大部分Mall的运作模式最后都走了样。
★在珠三角，与天河城同一时期启动的第一代Mall还有不少。但在开发商资金实力不足和追求短期利益的背景下，开发商为回笼资金将商铺大量分割出售。遍地卖铺的结果是，商业和物业之间产生严重的冲突，经营权根本无法统一，最后只落得个"启而不动"的结局。甚至出现了广州新中国大厦这种以反租的方式出售铺位，但最后却出现因开发商资金链断裂而使业主铺位被法院查封的事情。"商铺卖得太多，经营权无法统一，\'猫\'(Mall)会变成\'老鼠\'，新业态就成了小商铺集成，比传统业态还传统。"业内有这样一种形象的说法。
★有了第一代Mall的前车之鉴，所有的投资商都不会不明白这一点，但在资金压力之下，能够坚持下来的还是不多。数据表明，目前珠三角不少新建的Mall迫于资金压力，已经把铺位出售率定在30%左右，北京亦庄Mall的投资商大地集团甚至准备出售40%左右的商铺。潘石屹的"建外SOHO商业街"现在正在热炒中，而且他有意无意地在将上海新天地和SOHO商业街相提并论。但是，目前"建外SOHO商业街"的商铺已经销售到小业主手中，为了形成统一风格的商业街，推广人员需要小业主的委托，统一招租。潘石屹如何在商铺卖出的前提下将知名品牌招商过来，引人注目。
★上海新天地开发进入到第二个阶段，即从20**年9月到20**年12月，做了大概300个以上大小的活动。这些活动很有针对性，针对一些文化政治的团体，针对雅皮一族，针对中产阶层。他们还建起了一些样板房，举办活动吸引不同行业人士来参与。现在上海新天地集餐饮、购物、文化与娱乐于一体，招租的对象均是来自世界各地的知名品牌，在现有的98家租户中，85%来自中国内地以外的国家和地区。
盈利以房地产来带动
★上海新天地仅仅是太平桥地区改造项目的一部分，投资方很强调这一点。对罗康瑞而言，他并没有很强的石库门情结，改造石库门只不过是他的一桩生意。投资方显然意在与商铺新天地相配套的住宅房地产的开发销售。
★表面上看来，上海新天地的投资高达10多亿元，但实际并非如此计算。由于"新天地"的品牌效应，带动了周边房地产地价的提升，从最开始的每平方米8000元～10000元，到现在的每平方米2万元。"翠湖天地"自20**年6月7月销售伊始售价每平方米就高达17000元～25000元。一个房地产项目，一般都要投入总销售额的1%～2%做广告宣传。根据投资方公布的规划，太平桥项目将兴建总建筑面积80万平方米的高档住宅区，粗略计算，要投入的广告费用就高得吓人。但罗康瑞说过，"翠湖天地一分钱广告都没有投，现在还有20**多人在排队买第二期。"而且，"我们的平均房价是最高的。"此外，据报道，当初罗康瑞是以公益性质的人工湖以及绿地为代价从卢湾区政府拿到了太平桥地区的52公顷土地。随着中国房地产业的不断升温，拿地对于房地产开发商的门槛越来越高，已经不仅仅是资金或门路的问题。而罗康瑞通过新天地，在中国赢得了一张拿地、拿好地的王牌，在上海成功地拿下了"市中心的中心"黄金地段，在其他城市更是掌握了主动，目前他带着"新天地"已经闯进了杭州和重庆。
★房地产业将购物中心作为物业来做，商业把它当作商场来做。实际上，它是一个综合体，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。显然，我们在很多情况下没有按照购物中心发展规律办事。上海新天地做了一个先锋，罗康瑞意在房地产业，但用心地做了一个真正的Mall，结果是满盘皆赢。
上海老头不能克隆 张辉
在上海看到的最有意思的事是：经常有一些上岁数的上海老头坐在路边吃冰激凌。上海朋友对此并不奇怪："还吃奶油蛋糕呢，怎么了?"。上海确实是一个非常"海派"的城市，这跟它的历史有关，在"西化"年头比较长之后，从小"经常吃冰激凌之类"的小孩变成了老头，老头当街吃冰激凌也便成了很自然的事情。
说这个事的意思是：并不是什么都能克隆的。上海有着和别的城市完全不一样的东西，反过来，别的城市也有着和上海完全不一样的东西。两者在某些层次上是无法相互学习的，比如说呼和浩特的老头就绝对不会当街吃冰激凌。
在中国商业区域改造的热点时期，大家都在垂涎上海新天地的火爆。但是克隆上海新天地是需要有条件的，并不是将其原样搬过去就会成功。不能克隆的最主要的原因并不是资金，而是当地的地域文化和消费水平。地域文化是多年形成的，盲目引进往往会付出沉重的代价。比如在北京，虽然很多人都知道德国鲜酿啤酒是世界一流的，但少有人喝，这使得诸多引进德国啤酒鲜酿设备的投资者失败了之后还很茫然，答案其实很简单：北京人品尝啤酒的水平目前还只处于"燕京"水平上，基本上分不出好坏来。
上海新天地的原版只能在上海，别的城市的"新天地"只能借鉴，不能照搬，一定要根据当地的消费水平和地域文化来进行理性规划
篇3:购物中心经营管理的模式
购物中心经营管理的模式
经营管理从表面上看好象是一种极为静态的后勤作业，在既 有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职 责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达 到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积 极的经营管理应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创 新，使经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。经营管 理者应发挥多角化经营的优势，防止因商店数量甚多、经营面积 扩大、产生经营管理的盲点，使竞争的有利因素反转为不利因 素。所以应不断地创新、发挥多角经营特色，为有效的经营管 理，奠定稳定的基础，使经营风险消减于无形。
购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂 的经营管理任务。但是组织构架功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈 现其应有的功能，这些行政管理的成本，必然采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有 效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：
1.充分掌握管理的必要事项。
2.组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。
3.结合横向独立组织，避免组织过于庞大。
4.设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。
5.赋予组织弹性、充分授权。
6.制定报表系统流程，辅助组织管理。
7.采用协力厂商，购物中心管理机能外包。
基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架构安置人事， 开始执行功能时间表，逐渐推展。
一、组织架构
(一)购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购 物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能 力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发 过程，有利于未来专职业务的开展。
(二)总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个部门并非立即成立，必需视发展阶 段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。
1.开发部：
为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与 相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有 效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯，随时导正开发的阶段性成果。
购物中心开发初期，主题商店确定后必需配合开发计划，整合于开发整体计划中，各业种的需求也必需于开发 过程中配合，因此事业发展组执行各业种及主题商店在开发过程中的各项配合工程，及设备的适当配置，配合电力 系统、公共设施及动线规划等细节作业。
2.行政管理部：
行政管理部门组织成立于购物中心营运的倒数时间，行政管理部门是购物中心的灵魂，通过它的有效控制，使 这个庞大的组织体运作自如。购物中心的行政管理任务大多为固定化、整体化，采取集中管理较具效力的功能，全 部归纳于行政管理。由于行政管理费用必需分摊于各个营业单位中，因此组织效率为经营成功要件之一，其一般性 的组织任务为：
(1)安全警卫：安全警卫任务可采取外包协力厂商合作的方式，其优点可避免组织过大，经营可有效控制， 又可精选专业机构协力执行，而行政管理部门只要责成专人监控、稽核其执行效果。
(2)财务管理组：负责财务规划、销货收入及支出管理，控制现金流量。
(3)维护保养组：财产设备使用前、使用中、使用后的管理维护，依季、月及年度等计划性执行。
(4)厂商咨询顾问：对各营业单位所发生的各项问题，提供有效改善建议。
采取主动检查或被动由商店经营者提出。
(5)行政管理组：除购物中心日常事物外一切集中管理、绩效较高的联络性工作，结合管理可获得经济利益的事项等。
二、 经营管理组织结构模式建立的思考：
由于国内经营管理观念及方法处于起步阶段，基于永绩经营理念，结合国外类似购物中心的经营者或聘请国外 专业经理人，注重纯熟的经营管理理念与方法，配合经营管理构架及组织职能迅速有效地执行。因此为达到经济有 效的目的，经营管理理念如下：
1.国际化：吸引国外投资者以技术合作，使国际经营管理理念生根并塑造特殊的风格。
2.永绩经营：迎合社会化需求，结合社区发展建立形象，呈现永绩经营的服务企图，降低风险，提高经营效益。
3.共中求同的独立自主的经营管理架构：知名商店让其呈现独特性增加集客力，并总体经营管理整合为一致 性的服务品质，以发挥全方位服务功能的组织架构以执行卖场管理、市场行销、租赁管理等目的。