购物中心经营管理的模式
经营管理从表面上看好象是一种极为静态的后勤作业，在既 有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职 责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达 到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积 极的经营管理应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创 新，使经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。经营管 理者应发挥多角化经营的优势，防止因商店数量甚多、经营面积 扩大、产生经营管理的盲点，使竞争的有利因素反转为不利因 素。所以应不断地创新、发挥多角经营特色，为有效的经营管 理，奠定稳定的基础，使经营风险消减于无形。
购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂 的经营管理任务。但是组织构架功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈 现其应有的功能，这些行政管理的成本，必然采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有 效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：
1.充分掌握管理的必要事项。
2.组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。
3.结合横向独立组织，避免组织过于庞大。
4.设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。
5.赋予组织弹性、充分授权。
6.制定报表系统流程，辅助组织管理。
7.采用协力厂商，购物中心管理机能外包。
基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架构安置人事， 开始执行功能时间表，逐渐推展。
一、组织架构
(一)购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购 物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能 力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发 过程，有利于未来专职业务的开展。
(二)总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个部门并非立即成立，必需视发展阶 段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。
1.开发部：
为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与 相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有 效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯，随时导正开发的阶段性成果。
购物中心开发初期，主题商店确定后必需配合开发计划，整合于开发整体计划中，各业种的需求也必需于开发 过程中配合，因此事业发展组执行各业种及主题商店在开发过程中的各项配合工程，及设备的适当配置，配合电力 系统、公共设施及动线规划等细节作业。
2.行政管理部：
行政管理部门组织成立于购物中心营运的倒数时间，行政管理部门是购物中心的灵魂，通过它的有效控制，使 这个庞大的组织体运作自如。购物中心的行政管理任务大多为固定化、整体化，采取集中管理较具效力的功能，全 部归纳于行政管理。由于行政管理费用必需分摊于各个营业单位中，因此组织效率为经营成功要件之一，其一般性 的组织任务为：
(1)安全警卫：安全警卫任务可采取外包协力厂商合作的方式，其优点可避免组织过大，经营可有效控制， 又可精选专业机构协力执行，而行政管理部门只要责成专人监控、稽核其执行效果。
(2)财务管理组：负责财务规划、销货收入及支出管理，控制现金流量。
(3)维护保养组：财产设备使用前、使用中、使用后的管理维护，依季、月及年度等计划性执行。
(4)厂商咨询顾问：对各营业单位所发生的各项问题，提供有效改善建议。
采取主动检查或被动由商店经营者提出。
(5)行政管理组：除购物中心日常事物外一切集中管理、绩效较高的联络性工作，结合管理可获得经济利益的事项等。
二、 经营管理组织结构模式建立的思考：
由于国内经营管理观念及方法处于起步阶段，基于永绩经营理念，结合国外类似购物中心的经营者或聘请国外 专业经理人，注重纯熟的经营管理理念与方法，配合经营管理构架及组织职能迅速有效地执行。因此为达到经济有 效的目的，经营管理理念如下：
1.国际化：吸引国外投资者以技术合作，使国际经营管理理念生根并塑造特殊的风格。
2.永绩经营：迎合社会化需求，结合社区发展建立形象，呈现永绩经营的服务企图，降低风险，提高经营效益。
3.共中求同的独立自主的经营管理架构：知名商店让其呈现独特性增加集客力，并总体经营管理整合为一致 性的服务品质，以发挥全方位服务功能的组织架构以执行卖场管理、市场行销、租赁管理等目的。
篇2:购物中心价值评估方法
评估购物中心价值的方法
决定购物中心价值(Determining the Value of A shopping Center)
建立不动产的价值基于许多原因，包括取得财务借款吸引买 主出售或衡量成长。
不动产价值的评定方式有许多种，传统的估价通常包含下列 三种推演方式：
重建成本估价法(Reproduction Cost)：
此方法的立论是将该购 物中心所在土地先视为空地，评定其市场价值，而后加上重建类 似购物中心所需的建造成本，减去可能折旧的总值。折旧估量是 影响这种估价方式准确与否的关键，尤其是成立很长时间的购物 中心，其价值可能因折旧的估量而存在认知上的差异，另外开发商所建立的商誉也难以纳入所考虑的因素。
市场比较法(Market Sales Comparison)：
这种方法最为简易，为比较在近期内类似购物中心在附近区域的售价， 标准比较的方式包括每一平方米建筑物的售价，然而这一评估方式最大的制约条件是市场中经常缺乏可以进行比较 的案例。
现金流量推估法(Cash Flow Analysis)：
这种方法为推估该购物中心在其运营周期中或特定时段内将每年可能产 生的净现金流量累计后的现在值，现在值的含义是将每年净现金流量减去利息后直至预定时日的累计值，但是其准 确性则视预估品质与所使用折现率(Capitalization Rate)的合理性。
收入推估法－净现金分析(The Income Approach-Net Cash Flow Analysis)
计算营业净收入、应税收入及净现金收入的基本步骤：
1、决定购物中心整体租金收入减去空屋及其他租金损失。
2、将前述金额减去营运费用支出即是营业净收入(NOI)。
3、将营业净收入减去当期折旧额度及借贷利息支出即是应税收入。
4、应税收入减去按投资者税率的营业税、所得税即是税后收入。
5、税后收入减去借贷本金支出是已经支付的现金项目。
6、加回折旧(因其并非实际现金支付)，则为净现金收入。
简言之：
-营业毛收入
-营业费用支出
-营业净收入
-折旧
-利息
-所得税(营业税)
-借贷本金偿还
-折旧
-净现金流入
收入推估法－折现为现值(The Income Approach-Capitalization Ｉnto Value)
运用净现金流入的方法可以推估购物中心价值，因为不动产本身是一个资本密集的产业，其获利需要经过长期 持有，同前所述，一个投资性的产品是将可能的收入转换成今天的币值(在预定的一段时限推估其收入的现值总 合)，此程序称为折现(Capitalization)，它决定在公开市场上愿意支付不动产的金额(Capital Sum)以换取在未来持有 时间内推估的净现金流量。而将收入转换成价值的系数称为折现率(Capital Rate)，它是一个百分比数字，由风险 折扣(Discount Rate)与资本回收报酬率(Capital Recovery)两者之比而成，这一数字不包括资本本身的通货贬值 或借贷服务费用，这一数字由市场力量经由谈判所获得，这一利率水准也受下列情况的影响：
不动产市场状况及不同的投资机会。
1、资本市场——在此市场，买卖双方在一起交易不同形式的长期金融商品(长期表示一年以上)，如股票、基金、 债券。
2、金融市场，包括各种形式一年期以下各式金融商品，而金融市场与资本市场间存在着互动的关系，通常越是 长时间才能获得的金钱表示其风险越高，也就是其利率水平应该越高，所以长期投资工具的利率及回收应比短期投 资工具要高。
净现金收入推估不动产价值的公式如下：
不动产价值(V)=净现金收入(Net Operating Income)/折现率(Capitalization Rate)
以下为一个简单的计算案例：
购物中心规模：100,000
购物中心土地成本：$300,000
购物中心建筑成本：$5,000,000
营业毛收入：$11
营业费用：$3
折现率：11.75%
净现金流入：(营业毛收入减营业费用)
($11/sqft*100,000)-($3/sqft*100,000)=$800,000
不动产价值(Value)=$800,000÷11.75%=$6,808,511
这一不动产的市场价值是$6,800,000
由于折现率反应的是市场的状况，购物中心价值将随不同地区的折现率而有所不同。
仔细的经营管理可以影响价格(What Careful Management Can Doto Affect Value)
在管理费用上，即使是很小的支出，经折现率调整后，在不动产价值上都将产生显著的影响。举例来说，假设 公共区域管理费支出$78,600，其中若仅有$50,500可以根据租约规定由承租零售商承担，若能将这一条款删除，其 差价为$28,100元，以11%折现率计算，则表示购物中心的市场价值将有$255,455的改善。
营收的经营管理(Income Management)
对购物中心经理人而言，如何实现最大净现金流入并且不影响购物中心长期生产力与竞争力就非常重要，购物 中心经理人对租赁契约的各项内容必须详细审视，包括：
租赁一般条款
税负及保险责任
租金减免与百分比租金
公共区域维护管理费用
承租户信用程度
对于长期承租契约可能的条款，下列各项内容应该进行进一步的审视：
重新确定有关税负的租金条款和其它搬迁税负
广告条款
租赁契约中止条款
管理费用分摊条款
基本净租金条款(包括一般租金、百分比租金、其它费用分摊)
购物中心经理人对于其它内容也须深入了解，包括：
当地零售市场的竞争性
社会、经济、政治及环境变化
特别重视承租零售商的销售能力、展示企划和广告行销理念。
篇3:新加坡购物中心管理
新加坡购物中心的管理
购物中心的管理
至1998年底，新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为90%。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5%~6%之间。
从专业的购物中心管理公司的角度来看购物中心管理，他们认为：
1.购物中心是一种提供整合性服务的设施，它包含了一个有效系统的组织及运作。购物 中心管理策略的落实必须有一个明确的工作流程，以进行催收租金等例行性工作。新加坡去 年就有2.6万家企业倒闭，所以不可不防。对行政作业也须制订明确的管理规范，如收取租金 标准须一季评估一次。
2.在组织结构上，新加坡一个20万平方米的购物中心，一般有20个管理人员，包括购物 中心经理1人、不动产管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3 人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括人事、建物、租约与承包合约，不动产服务包 括空调、消防、招商、行销等，清洁及保全服务则大部分是外包，可使人员任用较有弹性。
3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入， 必须建立适当策略使店铺出租率达到最高，策略包括：在一些公共空间、平面媒体及楼层空 间提高广告曝光率，增加知名度;制作简介手册、海报;发放、邮寄宣传品给有潜力的客 户;在公关方面，与承租户保持良好关系，定期作意见调查。
4.在招商条件方面，购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主，押金在2~3月租金之 间。购物中心可随时检视承租方是否依约行事。租金是固定的，对具竞争性的主力商店，要 比其它的商店条件低。
创造购物中心的附加价值
一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因：硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需改正。
成功的购物中心设计，须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两端，较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加 强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常保养，每5~7年要重新整修一次。还有，新加 坡消防法规规定，一个购物中心只能有60%的出租空间，另外40%必须是公共空间。
顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关，要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到购物中心以购物为目的，现转变为休闲，因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在购物中心停驻一下走进咖啡店，现在青年人也 会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整，将可时时保有购物中心的竞争优势。
近来购物中心的变化
首先是，用作广告和展示的公共空间的面积增加了，大约增加55%，有的购物中心总收入的50%来自广告及展示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费，因为商场的顾客 流量提高了50%，有的购物中心客流每月达50万人次。
购物中心进行重整时，大部分业者不会让购物中心停止营业，大都是边调整边营业，好处是商店可以继续营业有收入，而消费者也可以有休闲逛街的地方，且购物中心只要进驻商店已有一半以上，业者也不需再去辛苦地寻找入租者。
购物中心改善和整修的部分主要有：开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动 线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提供额外通往停车场的通道等，以方便消费。