房地产销控中的策略分析
楼盘置业者经常能在房产尾盘的销售广告中看到如下字样:隆重推出精品保留单元。如果那些保留单元只是卖剩的落市货,那么这则广告是否有欺骗受众的嫌疑;如果那些保留单元真的是房产开发商珍藏的精品,那么当初所谓的“销控”是否隐瞒了事实真相,将尚未出售的单元“销控”为已经出售,这对于那些购买在先却无法买到“精品保留单元”的购房者公平吗?它是否涉及到个人消费知情权的问题?销控仅仅是为了防止滞留差的户型,同时维持销售回笼节奏吗?笔者试探者做如下分析:
1、什么是楼盘销售控制
在整个楼盘营销过程中,应该始终保持有好房源,分时间段根据市场变化情况,按一定比例面市,这样可以有效地控制房源,而且后期的好房源面市时,正处于价格的上升期,还可以取得比较好的经济效益。此即为销售控制。
当然业内还有一种的简单定义,就是先把各销售单元分成三六九等,根据预判分期推出部分,再根据去化,得出下次推出的各类销售单元比例。要求留下可升值的好户型,准备涨价。但是这种划分带有强烈的感性成分,什么时候是导入期、公开期、强销期、持续期、收盘期,全凭个人经验,带有相当大的销售风险,因此多数是一些入行不久的策划人员做法,成熟的开发商一般不会采用。
2、销售控制产生的背景和作用
销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同,它的生产周期很长,市场需求变化后供给是不可调节的,只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不是一件好事,只能说明定价偏低,开发商没有得到最大的销售收入,所以要控制好销售节拍,在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例,每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例,实现均衡销售。如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学,那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了,房产关乎人的终极需求,影响的因素太多,市场需求把握不准的几率很大,且建筑结果是不可调整的,那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。
在楼盘价格策略的制定一般来说有两种一是“低开高走”,二是“高开低走”,这两种价格制定策略是真对不同的物业来制定的。
2.1、“低开高走”价格制定策略的销售控制:
价格制定策略采用“低开高走”的楼盘,应分时间段制定出不断上升的价格走势,价格控制的原则为“逐步走高,并留有升值空间”,这样既能吸引投资,又能吸引消费。同时楼层差价的变化也并非是直线型的成比例变化,而是按心理需求曲线变化,它随着心理需求的变化呈不规则变化。以时间为基础根据不同的时间段如依据工程进度等进行时间控制,确定与之对应的销量和价格,并且围绕该时间段的诉求重点进行营销,从而掌握什么时间该控制什么,如何去控制,以产生协同效益。销售控制、价格控制、时间控制三者紧密结合,相互协调,价格的“低开”并不意味着公司经济利益受损,这只是一种策略,目的是为了以后的“高走”,这就需要销量控制紧密结合,按一定的比例面市,量在谁手中谁就能控制价格,随着时间的推移,不断地将价格按不同的时间段进行调整,并根据不同的时间段放出不同的销量。那么整个营销过程就是一个比较完美的营销控制过程。
2.2、“高开低走”价格制定策略的销售控制
属于“撇脂模式”,市场定位为需求弹性较小的高收入人群,它的特点是阶段性高额利润,速战速决的回收资金,其适用范围为实力信誉颇佳的大公司有“新、奇、特”概念的高附加值的物业。如青岛的天泰集团就常采用这一战术。
3、如何实现销售控制(销售控制的流程)
销控管理需要一下措施来完善:
3.1、销控表:以直观的方式显示单个楼盘的销售进展情况,可以提供需要了解房间的详细资料及销售情况,并可以根据选择的模拟付款方式生成付款时间表和按揭供款表,方便客户进行详细了解和分析。
3.2、销控总表:以直观的方式显示所有楼盘的销售进展情况,在掌握全局的同时,也可以查看房间及业主的信息。
3.3、销售登记:管理和登记房间销售的情况,包括认购资料、合同资料、产权资料、付款资料等,在合同资料录入完成后,就可以通过网上申报的“上送合同资料”来将合同资料传送到国土局进行合同登记,并取得预售合同,在取得预售合同号后,就可以利用本模块的合同打印来打印预售合同,而不需要到再到国土局的网上进行预售合同打印。
3.4、换退房管理:管理销售过程中换退房处理及查询。
3.5、催交欠款:处理销售过程中的楼款催交及欠款催交处理,并可以打印清单。
3.6、成交客户管理:登记和管理成交客户的详细资料,方便公司对成交客户进行分析和了解,从而最大限度提高对成交客户的服务。
3.7、销售统计:将公司的销售情况进行统计,并可以以图形方式直观显示。
3.8、销售统计报表:查看和打印销售过程中需要的各种报表,房地产公司可以根据自己的需要来制订各种报表。
3.9、此外还有一个不容忽视问题是销售折扣,企业定价须着眼核心客户群,并保持一个诚信的价格政策,制定定价机制系统化:
3.9.1、低定价,低折扣。这种定价较为接近实际价格,给人的第一感觉是较为实际,即“价格能够体现出价值”,所含水分较少,容易给客户留下好印象。这一策略为后期销售留下较大的变化余地,当需要价格上调时,可直接标高定价,当原定价过高销售不利时,可不用直接调低定价,而只需加大折扣幅度就可以了。这种方式符合“明升暗降”的调价原则。
3.9.2、高定价,低折扣。定价过高容易吓跑一部分客户,购买“物美价廉”的物业是人们的普遍心理,但这种价格和折扣组合不易处理,当价格上扬是拉高原有的价格,显然会增加销售阻力,而销售不畅时,加大原有已经很大折扣幅度,效果并不明显,而且还会带来众多的负面影响,且违背“明升暗降”原则。
3.9.3、中定价,中折扣。这是一种折中的销售控制组合,优缺点它兼而有之,在此不述。
因此通常情况下采用“低定价、低折扣”的方式比较适宜
篇2:房地产销售代表在岗行为指引
房地产公司销售代表在岗行为指引
1、上岗前的专业准备
(1)对销售楼盘所在区域的调查;
(2)销售楼盘与周边竞争楼盘的比较(表格作业);
(3)200问培训(对销售楼盘的掌握);
(4)考试合格后上岗
2、销售代表必须严格遵守考勤制度，并在上班前按照轮序表顺序签到（应注明到达时间）
(1)上班时间不得擅离工作岗位。
(2)月累积迟到、早退三次者按旷工一日处理。
(3)请假须提前一日报项目经理批准，否则视同旷工
3、上班时必须统一工作形象
(1)着工装、佩戴公司工卡
(2)工装需整洁;
(3)仪表需符合公司要求;
(4)未着装或仪表不符合要求者即时停盘
4、销售代表必须掌握相应的地产专业知识并及时完成销售所需的市场调查
(1)公司进行的地产专业知识考试不合格者即时下岗，补考合格后方能上岗。
(2)在整个销售过程中必须关注竞争楼盘的状况，每周不少于半天时间用于进行市场调查，或到项目经理指定的楼盘采集资料并在项目组内讨论及存档。
5、销售代表在工作时需保持良好的精神面貌和乐观、健康的心态
(1)提倡始终如一的微笑服务。
(2)销售代表不能以消极的心态议论所销售的楼盘。
(3)销售代表不可挑选及冷落客户，须对每位客户提供同质服务。
(4)销售过程中使用文明礼貌用语，严禁与客户发生争执。
(5)接待台前不能阅读任何与售楼无关的书籍、报纸、杂志，私人电话不能超过十分钟，不能玩电脑游戏。接待台上只能摆放楼书、价目表、个人卷宗、售楼电话，其他杂物一律不得摆放。
(6)不能在售楼处接待台前吃零食或饮料。
(7)上班时间不得炒股票。
(8)不得在售楼处拨打声讯电话。
6、销售代表有责任维护公司及发展商的形象
(1)不得在售楼处内议论公司的各项规章制度及公司所销售的其它楼盘情况。
(2)不能在本售楼处内推介公司所销售的其它楼盘。
(3)尊重发展商，与发展商保持良好的合作关系，不得私下议论发展商。
(4)由项目经理或项目经理指定人员对接发展商，未经项目经理同意任何人不私自对接发展商。不发表任何未经调研的意见，发展商所需资讯由项目经理提供。
(5)销售代表不能在售楼处议论、取笑客户。
7、销售代表严格遵守公司业务操作规程进行销售
(1)售楼处接待顺序按当日销售代表到达的时间顺序排序。
(2)轮到接待客户的销售代表必须做好接待准备以便及时向客户提供服务，未轮到的销售代表不能争抢户。
(3)未接待完客户的销售代表在售楼处有其他同事在场的情况下不得再接其他客户或中止正在进行的接待工作。
(4)销售代表无权向客户透露发展商或项目经理所掌握的特别折扣及其它优惠条件。如遇客户申请特别折扣或其它优惠条件，需请示项目经理，由项目经理负责处理
(5)任何情况下销售代表不得提供销售之外的其它任何收费服务，如装修等。
(6)销售代表在填写认购书前需报房号管理员确认该房可售，并在成交后及时填写各种成交记录，否则承担一切后果。
(7)销售代表无权收取客户定金或临时定金，定金由项目经理或其指定人员统一收取并开具公司统一收据。
(8)销售代表所销售单位经发展商同意给予特别折扣或优惠要注明在认购书上时，必须请发展商在认购书上签字或盖章。
(9)销售代表填写的认购书须由项目经理或指定临时负责人复核并签名，未经复核者该单不予发放奖金
(10)销售代表如经客户要求协助其转让该楼盘，须及时上报项目经理。
(11)凡销售代表因故错过接待机会，均不予补;但如因公司或经理安排任务导致离开现场，待其返回售楼处时给予补上接待客户的机会。
(12)发展商介绍来的购房客户视同一般客户接待。
(13)销售代表的工作职责到签署正式买卖合同、交清首期并协助办理按揭手续为止。
8、发扬团队精神，共创优秀团队
(1)销售代表之间必须互相尊重，互相帮助，不得背后议论同事。
(2)组内成员有互相协助的义务。经验可贵，应拿出来共同分享。同事之间真诚、善意。
(3)工作关系要理性，不要让自己的情绪左右与同事的合作。
(4)互相之间不打听和计算收入，收入是他人的隐私，应给予尊重。
(5)工作中如有不满，应直接面对能解决问题的人，如直属经理或人力资源部，不得私下交叉传播。
(6)销售代表与经理人要互相理解，对方的角度必与已有所不同，双方应该互相配合
9、销售代表必须有良好的职业道德、保守公司机密
o不能向公司以外人员透露公司的各项业务规章制度，违反者自行承担一切后果。
o不能向团队之外成员透露公司销售费率等各项销售销售条件及楼盘的销售情况，违反者自行承担一切后果。
10、处理特殊客户
发展商、同行、新闻媒体记者均视为客户，他本人不一定是客户，但他的家人、朋友、同事都有可能是客户。超出楼盘以外的问题，尤其是评价其他楼盘或其他公司要回避;对公司内部运作、管理细节、收入等信息不能透露，婉言回避;尽量多谈本楼盘情况，事后要通报项目经理，发展商电话、姓名交给项目经理，媒体记者突然采访，要回避。
11、销售代表基本职责
o处理客户是销售代表的岗位职责之一。除此之外，每个销售代表还有如下基本职责：
资料整理、补充、文件归档、向总销控日报、清洁、订餐统计、填表、送材料、申报核对认购书或收据、电脑输入、客户谈判配合等。
项目经理根据销售代表的特点进行工作安排，尽量保持均衡。在正常销售期不会对其业务产生影响，开盘期若确定造成较大影响，可给予一定的机会补偿。
12、处罚条例
o违反以上规定者，视情况轻重处以批评、警告、处分、开除处罚。
o批评1次以上予以警告。
o警告1次以上予以公司内部通报处分及填写过失单并存档。
o情节特别严重并使公司或发展商或客户遭受损失者，勒令其离职，公司以开除论处，并由当事人填写情况说明。
其它未尽事宜
o对上述规定有任何不明之处，业务类由本部区域经理或销售管理部予以解释，行政人事类由人力资源部予以解释。
篇3:房地产企业与项目管理
房地产企业与项目管理
大多数房地产企业都遇到过这样的困境----项目因为失控而受挫。比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷;或者因为项目现金流的失控与断裂导致楼盘的延误甚至成为“烂尾楼”工程。
房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目,而是将成百上千不断发生和变化的项目进行整合,房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样的,但最根本的原因是 房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这样的快速变化、又资源有限的环境下,失败与挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的 市场需求和面对各种挑战,因此需要考虑管理方式的创新。可采取实施的新方法之一― 项目管理(Project management),将对企业中项目的执行和 组织文化产生深刻的影响。
项目管理与传统
项目管理方法不同。它起源于1958年美国研制北极星导弹。这是一个军事项目,技术新,项目巨大,当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作,管理这样一个项目的难度是可想而知了。这样就需要管理的创新。 项目管理的相关技术也就这样不断创新与发展起来。越战过后的每一个美国战争、军事计划,众多的国际企业以及国内的北京 奥运会、三峡工程、非典时期的小仓山医院7天建成的奇迹等等均是严格按照 项目管理模式进行的操作。多年的实践 证明:“ 项目管理”对于项目的完成有着不可替代的作用。60年代起,美国 项目管理协会(PMI)及以欧洲国家为主的国际 项目管理协会(IPMA)的成立更大大推动了 项目管理的发展。以美国 项目管理协会(PMI)颁布的 项目管理知识体系(PMBOK)为龙头,各国根据实际情况也颁布了相关知识体系。我国在华罗庚、钱学森等思想的指引下于02年由中国 项目管理研究会集结国内外数百名 项目管理领域专家、教授历经十年潜心研发建设的中国 项目管理知识体系C-PMBOK正式投入运行。标志着中国 项目管理专业的发展与国际接轨,对()中国企业的 管理创新具有直接而又深远的战略价值和意义。
按项目管理(By Project management)是传统 项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用,并冲破了传统的管理方式与界限。按 项目管理意味着 项目管理观念渗透到企业的所有业务领域,包括市场、工程、质量、财务、战略、人力资源、组织变革等。 项目管理者也不仅是项目的执行者,他们应能够胜任更为复杂的工作,参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程,在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力、沟通等方面对项目进行全方位管理。
现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块
1、项目范围管理
明确实施项目的业务目的,确定项目目标,分解出项目的主要交付成果,编写项目说明书,为项目的实施界定出一个边界,明确哪些是项目组的工作,哪些是例外。范围管理是 项目管理所有内容中最重要的一个方面,只有范围界定清楚了,项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2、项目进度管理
根据项目活动之间的逻辑关系,决定这些活动的实施顺序,估计实施活动所需时间,明确项目里程碑,并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是 项目管理中的另一个关键职能,在范围管理的基础上,通过确定、调整任务的工序和工期,可以提高效率,优化资源配置。
3、项目成本管理
识别项目所需资源,估算这些资源的成本,有效分配项目预算,并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。 成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4、项目质量管理
明确项目的质量要求及其测量标准,制定项目质量方针、质量保证与控制计划,确保项目交付结果满足或超过客户的期望,使客户能满意地接收项目地最终结果。 质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5、项目人力资源管理
根据项目的性质与特点,识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要?明确项目团队成员的角色与职责,通过项目计划过程、 团队建设实践与激励措施,使项目小组达成共识,有效实施各项活动。
6、项目风险管理
在实施项目之前,分析项目可能的不确定因素,做到规避风险,利用机会。项目 风险管理是一种主动管理,包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险,减少由于风险而带来的损失。
7、项目沟通管理
识别项目利益相关者在 项目管理生命期内需要什么样的信息,什么时间需要,以什么方式需要,由谁发送?并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。
8、项目采购及合同管理
通过项目采购计划,来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求 项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。
9、项目综合管理
根据以上8个模块,结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标,需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作,并受到相同的利益驱动。然而,在传统的 组织结构中,不同的资源归于不同的某一特定的职能单位 经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅,就是因为受到传统 项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚,从而阻碍了资源最高水平的协作能力。因此,作为项目成败就是企业成败的房地产企业,按 项目管理是其生存与发展及 管理创新,以应付复杂多变环境的有力武器。
下面就房地产企业采取 项目管理提出几点建议:
首先,房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式,员工对自身工作的认识,应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。” 项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入,也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件,而是一套全新管理思想的注入,一种崭新 企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。 项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次,房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。
房地产企业传统的职能型组织是设置财务,工程技术、营销、策划等部门基础上,在工程技术部下属 项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致 项目经理容易忽视整个项目的目标,工作方式常常是面向本技术部门;跨部门沟通存在困难;除分管 总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责;项目客户不能够成为项目活动的焦点,对客户要求的响应迟缓;无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中,项目从公司 组织结构中分离出来,作为独立的单元,人员与资源按项目划分,各 项目经理有很大的独立性和权限。在这种组织中,每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种 组织结构的结合,它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来,把集权与分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于 项目管理来看,针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点,但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲,规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式;规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。
第三、培养合格的 项目经理。
项目经理在 项目管理中起着极其关键的作用,是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业 项目经理可能是在建筑领域的专家,但现代 项目管理下的 项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、 时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾,在国外发达国家一般是配置一个懂管理的 项目经理及一个精通技术的专业人员作为 项目经理的副手(副经理或者 技术总监)对项目技术负责。长期以来,我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训,因此在 项目管理的推行过程中,普遍感到缺乏合格的 项目经理。如何培养合格的 项目经理,是关系到 项目管理系统成败最关键的因素。
最后,任何一种管理思想的推行都是一场变革, 项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可,但如何把先进的思想与企业实际相结合,只有在改革中不断摸索。因此,推行 项目管理,并不是一朝一夕就可以完成的,它需要收集大量的基础资料,又需要对人员进行系统的培训,这是一个循序渐进的过程,决不能够急功近利,拨苗助长。