地产销售队伍组建
招聘工作人员时,要注重学历、品德;兼顾相貌,在与人的接触中给对方以良好的外观形象;同时要考虑语言能力,懂方言;掌握必要交通工具;能否吃苦耐劳;要有一定社会经验;另外,最好有房地产经纪人执照。房地产销售人员必须精力充沛,有很强的自信心,
对金钱的欲望强烈及十分的勤劳,并有承受客户拒绝的勇气。
对销售人员的训练,时间长短不限,可分初、中、高级阶段。训练内容有房地产业的法律,税务,估价、金融、实务、心理学、谈判、统计、经济等。由浅入深,刚入行的起码要懂合同、签约、开发、接待、电话咨询这些基本环节。参与房地产销售的人员在初级阶段实务比理论重要,没有经过具体操作,理论不易被接受和牢记;中级阶段实务与理论并重;高级阶段,理论比实务重要。当接受大CASE(指项目或个案)后,就需要理论指导,不然无法成功推销。
1、售楼员所需具备的条件
形象仪表 谈吐礼仪 应变能力 协作能力
思维方式 专业知识 行业状况 销售知识
谈判技巧 服务态度 创意能力 实操经验。
用人的原则:可信、可干、可控、可塑。
在用人上,不必拘泥于某一方面的条件,而应该从人才的整体素质加以考量,通常来说应该遵循以上原则,并且必须同时具备以上四点,缺少了任何一点,这个人才都可能是残疾的。以上原则将可信放在第一位,是因为一个人的品质在企业经营过程中显得十分重要。如果有这么一个人,各方面条件都十分优越,唯独人品让人不放心,那么这个人的能力再强也不能用。因为这个人随时可能干出损人利己、损公肥私的事情来,这将会给企业造成重大损失。
在可信的基础上再考核人才的可干能力,也就是实干能力,是不是能真正干出一点事情来?如果可干的条件具备了,接下来就是对人才的可控性进行审核。因为在企业当中,有许多优秀人才,往往恃才自傲,蔑视同事,当上级交给其任务时,他完全可能擅自拖延完成时间,甚至更改上级的决定,影响工作效率。所以企业所使用的人才必须要具有可控性,如果任其象脱缰的野马一样,最终受害的是企业。那么是不是以上三点都具备了就可以用呢?不,还得审核人才的可塑性。一个企业要发展,很大程度上取决于其内部人才的可塑性的大小。一个人,可以塑造的空间大,其在企业内部发挥的作用和贡献就大。反之,虽然不会给企业造成瞬间的损失,但会影响到企业发展的后劲。
3、售楼员分配方法
有许多从事售楼管理工作的朋友,不把售楼员的分配工作当回事,在他们看来,只要招聘到了合格售楼员,怎么分配都行,这是走进了一种观念上的误区。事实上,对售楼员的分配,会直接影响到工作效率。
售楼员的分配应注意四点:一、性格搭配;二、形象搭配;三、经验搭配;四、男女搭配。
搭配的原则应建立在互补的基础之上。每个人的性格都不一样,在分配售楼员时,应将处向型和内向型两种相反性格的人分配在一起,如拾贝网果都是外向或者内向型的人,一是容易产生冲突,二是难以配合工作。在人的形象上也要做一个划分。这里说的形象有高矮之分、美丑之分、素质之分。在分配的时候注意将外表比较漂亮的和比较普通的或者身材比较高的身材比较低的或者素质高的和素质相对偏低的进行组合,可以起到很好的互补作用。在工作经验方面,更应该钭有经验的和没有经验的分配在一起,有经验的可以带没有经验的,有利于临声发挥。最后就是性别搭配。俗话说:男女搭配,干活不累。人与人之间,异性相吸是一种客观现实,将男女分配在一起工作,容易形成良好工作氛围,保持高昂的士气。如果将同性分配在一起,很容易发生口角甚至纠纷。
如果能按以上方法进行合理分配,至少可以形成一支高效、团结、有生气的售楼团队。
图示:售楼员搭配图
性格外向 素质偏低
长相漂亮 女性
心胸宽广 无专业知识
经验丰富 长相一般
身材较高 无经验
男 性 心胸较窄
素质较高 性格内向
有专业知识 身材偏
篇2:销售队伍建设
销售队伍筑建
市场竞争归根到底是人才的竞争,这句话对于你来说可谓是耳熟能详.但是,目前国内优秀的销售团队却并不多,你要是拥有一支精悍的销售队伍,比多几个紧销产品,更让业界的其他同行们眼红.
谈论起自己的销售队伍时,多数销售经理的感觉是"让我欢喜让我忧".众所周知,当前有两大客观因素,困扰着中国企业销售队伍的发展.
·人员进出频繁,队伍不稳定.
很多公司销售部是"铁打的营盘,流水的兵".北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹:"我现在怀疑,在西方行之有效的保险销售方式,是否适用于我国.如果某一天,有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中,我并不感到惊讶."
·人才匮乏,优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺.
内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说:"4c公司上了规模后,我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些.为请高人,什么办法都想了,公开招聘不到,就去沿海城市的大公司里挖;给包宾馆、配手机、配汽车,就差配保镖了,没成想只是个书记员,天天坐在办公室里就会发文件,销售部倒是正规了,满眼都是这岗位条例、那职责手册,这表格、那制度;结果呢,开发难度大的市场还是打不开,好的销售员还是留不住."
客观因素确实存在,但是若销售经理一谈论工作,就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题,那么,优秀的销售团队肯定永远不会诞生.一名合格的销售经理每天开始工作时,应该只考虑两个方面的事情,一是"今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"
以也是销售团队构建的一些诀窍,希望能对你的工作有所帮助:
聘请区域主管时,有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等."绣花枕头"却热衷讨论具体的销售工作,急着提出工作方案,表明自己的价值.
挑选区域主管,一定要看他的一线销售工作经验,有过站柜台、跑推销经历的最好.基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难,区域主管必须熟悉,必须有所体会、有所心得;否则,所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话.
成功的销售活动中,都有"打攻坚战"的阶段.询问主管级候选人以前"打攻坚战"的销售经历和体会,可以了解他的经验是否丰富足够,是否有能力、有办法深入生意的表皮之下.
开发一个新的区域销售市场,照搬一套其它地区的运作模式,不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组.一时抽调不出这样精干的队伍,宁可闲置新市场,也不要轻易去开发.
准备组建一个新区域销售队伍时,要充分考虑三个事项:a.区域主管人选是否成熟; b.有无具体的地区目标和行动计划;c.市场的潜力与现状.三项中最重要的是选择区域主管,因为兵熊一个,将熊一窝.
销售团队要围绕产品和客户进行设计.同时,成立的每一个销售队伍,都要在另一个更高级别的销售队伍组织内;在行政上,要有明确的隶属关系.
指望通过招聘新销售员,来一举解决面对的销售困难,是销售经理毫无工作经验的表现.不要幻想有什么天才销售员,你的任务是培养、创造超级推销员,而不是寻找他们,或是等着他们来上门.
招聘新销售员:在最基层的业务主管提出招聘申请后,采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人,最后由你(招聘区域主管时由营销副总)最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序.这种招聘机制,有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质;在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用.
招聘基层销售员,是要找有合适思维方式的人,并非是找有合适经验的人.素质比知识更重要,技术可以培养,态度很难改造.做销售员必备的素质是勇于行动.
有时,从外面挖来的销售人才,其实是超级推销员,做业务一流,搞管理外行.手上虽有现成的客户,但是带着来、带着走,哪家公司给的提成高,就往哪家公司跳槽,和公司是做生意的关系.对他们的工作安排是否恰当,关系到销售队伍的长期建设.
销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调,可以及时适应市场的变化,促进内部工作经验的交流,和避免"拉山头"现象的出现.在调整过程中,要防止客户工作脱节.
优秀的区域主管,都有与最终消费者保持接触的工作习惯.你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受,帮助他们建立良好的市场感觉,及时校正工作方向.
你在团队中最大的作用,不是管理,不是监督,而是方向指引.士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从,问题其实出在你自己身上.
远来的和尚会念经,新到一个销售区域当主管的人,不管是从外面聘请来的,还是公司内部调任的,检验是否有管理能力的标准是:a.能否在新团队中尽快树立威信; b.应用他以前的工作经验,是忙着照搬原来的制度,还是根据实际情况,为区域销售带来新的运转机制.
发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向,总是强调客观因素,向你要政策、要支持的主管人员,应该及早调离销售部.他们是影响销售队伍风气的害群之马.
优秀的区域主管,不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上,他们相信"从办公桌上面看世界,世界是可怕的"这句格言.他们的特点是爱问、也会问"为什么……"
销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪,往往说明主管的威信尚未树立.区域主管的威信从何而来?a.他的工作经验和工作思路;b.他的沟通能力和领导方式; c.他在公司中的地位;d.他与销售员的私人感情.
你在与销售员进行工作沟通时,不要扮演"救援者"的角色;不要简单地只关注问题的解决方案,随便说出"你干吗不……"的话语来,这样只会把沟通停留在表面问题上.要创造足够的沟通机会,要分清哪些是借口,哪些是问题本质,要学会问这样的问题:"你怎么看待目前碰到的问题?""你准备用什么办法解决这些问题?"或是"你已经做了哪些工作?"
与销售员进行工作沟通时,最重要的是关注细节,其次是关注细节,第三还是关注细节.能否在细节中探讨工作,并从中发现问题的症结,是检验你实力的时刻.在一名严谨而有威信的经理手下工作,没有哪个销售员会不认真.强将手下无弱兵即这个道理.
对销售员的要求分两步走.起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用,强调规范,强调勤奋,强调团队精神.基础业务知识和技能具备后,着重培养创新意识,鼓励他们敏锐地发现市场机会,大胆创建新的销售办法,不断尝试,不断总结,不断行动.
当销售员能力欠缺、业务不精,没法胜任一项销售工作时,不要急于进行工作沟通或给予培训.先陪他共同工作一个下午,发现问题的本质是什么.你若对培训寄予的希望太大,会丧失对现实情况敏锐的判断力.培训对销售员的成长是有帮助,却是一项长期投资,不可能包治百病.
销售员业绩不佳,你的第一反应应该是:工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验是否足够,最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题.而不应该把考虑顺序颠倒.
与销售员保持良好的私人感情,可以极大方便你的工作开展.理智的办事是把关系维持在同志情、战友情阶段,如果想进一步关心销售员,那么与他的家人交朋友是个好办法.
完成销售任务,是一个销售团队的共同目标.你要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标,要让大家看到工作的进展,有成就感,以保证团队的高昂士气.把工作目标转化为具体的工作行为,区域主管需要有丰富的经验,同时要了解销售员正处于哪个成长阶段.
强烈的团队精神,来自于共同的奋斗目标.你所描述的美好前景,能够唤起团队精神、牺牲精神的,不是由于崇高,而是因为真实和真诚.往往发财、提升并不能让所有人振奋;而有时,整个团队却能自发地聚集在"与竞争对手决一死战"的旗帜下.
不要刻意追求迎合某种理想的团队文化.文化不可能通过说教和宣讲建立起来.通宵达旦的文化灌输,可能在一次不得人心的利益分配后,荡然无存.所有的优秀文化都可以通过行动表现出来.为团队文化建设做出贡献的销售经理,不是因为他们慷溉激昂的演讲,而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用.
有关销售队伍的管理经验,如同将军的带兵之道,是永远摘录不尽的.当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真,由追求卓越向良心管理回归时,我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流.几乎每一个销售经理,在谈及曾经离去的优秀销售员时,都有真诚的感情流露,或惋惜,或自责.我想,有了这种爱兵之心,惜兵之情,企业拥有自己的优秀的销售队伍,为期不远.
篇3:创建未来销售队伍
创建未来销售队伍
"支撑资源"(销售员)应是任何顾客需求、出售产品的专家.每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点.
NHA的高级主管,原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说,所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作
销售策略,销售运作,组织结构,人力资源及领导能力.他惊讶地发现只有4%的销售经理做过销售演示给销售新手,"旧的销售领导能力怎么了?"
重建销售队伍非常时髦,但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为,组织结构必须支持销售策略.重建的目的不仅是为产生更高的销售效率,同时也是为了提高销售员的素质,未来业务人员需要新的基本技能,他们应是更有学问,在数学和计算机上受到良好教育,他们必须是"小总经理".
使销售团队要从"可怜又愚蠢的步兵"到公司的精英,"销售员不是天生不好,是他们的经理们使之然."
令入悲叹的是,国内企业,尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路.请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界:
·商业旅行者
在善意的进行销售,他衡量行动甚于衡量结果,他从不试图理解顾客的需要,总之,他是过时的销售员.遗憾的是,近20%的全国销售员在此列.
产品小贩
主要停留在其产品清单、照片上销售,他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮,有20%的业务人员属于此列.
·顾问型销售员
销售很专业且有热情,他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求,他被顾客视为问题的解决者,他在所售品项中是专家,他使这些项目变成具体的啤酒或汽车.
·"支撑资源"
在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上,他都很在行.也许对每个顾客如此这般可能不现实.招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密,是去识别你的公司,你的顾客在哪一行列,然后去决定你以及你的顾客从哪里做起.
发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列,而且你必须在全过程标出目的而且衡量它.