购物中心招商七策略
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物中心,会逐渐从"商业管理蜕变成"物业管理,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中"统一招商管理又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了前期的规划是否成功,而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功,是开业前最重要的工作,为此结合本项目的实际情况,特提出以下招商策略:
一、 招商先行、销售跟进
招商的目的在于实现销售。招商成功是实现顺利销售的先决条件,特别是品牌商家的引入更能为项目的销售提供强大的驱动力,成为项目的重大卖点,从而促进项目销售的顺利进行;
注意在招商过程中的控制,吸引部分经营商户购铺经营,从而为项目的销售加力。
二、大户先行、散户跟进
大户(主力店、次主力店及旗舰品牌商户)的招商是招商工作的龙头,是招商工作的重中之重,特别是主力店的招商一旦成功,基本就意味着项目招商工作的成功,其他散户必然群起跟进,最终实现项目的招商圆满完成;
尽早进行主力商家的招商工作,可以在大范围经营客户中选择品牌号召力强、租金价格高、符合商业档次规划的商家入驻经营,并确定所需经营的面积以利其他商家进场定位;
主力店是项目的核心,主力店的性质影响决定着项目的性质,是项目的客源的锚固点,是项目后期经营能力的保证,一个大型超市或百货公司的入驻,常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用,其布局直接影响到购物中心的形态。总之,主力店的招商对后期商业铺位销售的价格提升、投资客户的吸引、人流汇聚、卖点推广、租金提高等方面都将会带来极其重要的促进作用。
大户优惠政策:
优先选位:大户(主力、次主力、旗舰品牌)优先在我们给定的范围内选铺;
优惠套餐:给予大户一整套优惠政策(如租金、免租期);
优化组合:计划性合理分布大户的位置,充分发挥他们的品牌和市场影响力,以有利于带旺其他中小品牌,利于整个市场的长远经营。
小户扶持政策:
引进优质品牌代理权给予有发展潜力的中小散户;
给予部分散户优惠的付款条件,减轻其经营压力;
三、 同业差异、异业互补
购物中心是一种多业态组合的商业组织模式,但它绝不是一个无序的大杂烩,购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象,达到主题统一、业态复合、同业差异、异业互补的目的;
同业差异就是市场有一定承受力,不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商,就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市;核心主力店同质化无差异更是不能想象的;
异业互补的目的就是要充分尊重顾客消费的选择权,并能让顾客心身体验变化,提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同,可以互补;让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。
四、 立足长远,放水养鱼
任何新兴商业市场从开业到兴旺成熟,均需要一定的时间来进行培育,培育时间的长短根据市场所处的位置、商业环境、市场规模、项目自身定位、商业业态、竞争环境等的不同而有所差异。
因为购物中心经营具有长期性特点,采用合理租金与优质服务做法,将整个购物中心作热,而后根据运营状态,适当稳步地调整租金。这样,发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为"先做人气,再做生意的原则。
五、 形象先行,造势优先
形象先行,造市先造势。作为惠阳首家一站式购物中心,惠阳从小商进入大商的标志,及惠阳商业升级换代的典范,必须先塑造本项目高端的市场形象,以引起市场关注,树立市场形象标杆,降低招商难度的目的;
通过势的建立,建立项目在惠阳的龙头霸主地位与气势,塑造差异化的大牌市场形象,充分减灭商户讨价还价的底力。
"抢市"必将以降低门槛、牺牲收益为代价,只有通过"势"的建立,才能达到"建市"的目的,以规避与现有市场的同质化竞争和低租金价格的竞争。通过品牌化、专业化、精细化、规模化的打造,一举超越惠阳现有市场。
六、 主动出击,重点突破
这是招商比较常用的策略之一。在立足惠阳本地市场的同时,将同步拓展惠州及深圳的商家资源,将一些具有市场知名度和号召力的品牌商家进行邀请并进行一对一的洽谈,加强前期双方的了解和沟通,为下一步与商家进入实质性合作奠定基础。
与零售、服装、家居、家电等权威性行业协会及组织建立良好合作关系,充分发挥其行业内部影响力及其广泛的商户资源;
七、因时利导、控制有序
前期对租赁模式和招商模式不作固定而是做最优准备和多方面选择,全面了解掌握、收集重点目标客户信息加以资料整理,在后期根据实际情况再做阶段性调整,无论是何种租赁模式和招商模式皆然。
在招商阶段中,可通过对不同时段的招商政策进行阶段性调整,加大市场张力,制造商户紧张干,促使其早日承租。
保留部分好位置暂不推出,以备其他外地品牌或者谈判周期较长的好品牌进入,同时有利于解决不可预见的调整和纠纷。同时,对同一品类的不同商家进驻进行一定的数量及质量控制,营造健康的竞争环境。
篇2:购物中心统一招商管理十原则
购物中心统一招商管理十原则
中国商报网站连锁超市导报报道 作者 朱云骅
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从"商业管理"蜕变成"物业管理"，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中"统一招商管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。笔者草拟了一个购物中心"统一招商管理的十项基本原则"，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。
第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例(当然不是绝对的)。
第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市;核心主力店同质化无差异更是不能想像的。异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补;让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。
第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。笔者建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营;其次可增强其他商户与之合作的信心;第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。
第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六基本原则：核心主力店招商布局原则。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。"以点代面，特色经营"是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为"先做人气，再做生意"的原则。
第九基本原则：统一招商的"管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个"统一服务"不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个"统一服务"就是要求"服务"出购物中心的品牌与特色来。
第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。当然，便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。
在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视。但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做得远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理。当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理，而精细化管理需要数字说话，统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等。更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
篇3:购物中心统一招商管理十项原则
统一招商管理的十项基本原则
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。
统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作;如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了;即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。
购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。
我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。
笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。
第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。
笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例;此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。(这个比例当然不是绝对的。)譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的。笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。
第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。
购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游观光”，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。
第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。
同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市;核心主力店同质化无差异更是不能想象的。
异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补;让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。
笔者列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等;
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店;
配套辅助店：不同地区商品特色店;
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等;
辅助主力店：儿童乐园等;
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等;
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等;
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等;
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。
第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。
购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
所以笔者建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入;而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。
这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SM SUPERMALL连锁超级购物中心(多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”)。
第五基本原则：招商顺序原则。
核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六基本原则：核心主力店招商布局原则。
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。
购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。
“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。
租赁经营原则采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵;北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。
第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。
统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。
第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。）
购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。
在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视;但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理;而精细化管理需要数字说话;统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等;更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
这十项基本原则还显得很粗糙。不同购物中心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。
当关键的“统一招商管理” 开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个“统一服务”的新的工作阶段。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。
后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。