销售人员的培训

销售人员的培训

　　对员工的训练是销售经理的是非常重要的工作。作为销售经理，要建设一个高效团结的销售部门，你必须重视并能够训练好销售员。培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。

　　1.为什么要对销售员进行培训

　　·销售业绩决定企业的成败。没有销售就没有企业，而要提高销售额，必须对销售员进行培训，以提高销售员的工作能力。

　　·销售员在推销产品时同时在推销自己。销售员要推销产品，首先要学会推销自己，对销售员的培训是企业创造整体产品的一部份。

　　·磨练应付市场变化的能力。要在激烈竞争的市场中生存发展，必须培养销售员的随机应变能力。

　　·克服孤独。很多时候销售员都是处在独立作战的环境中，所以很多销售员都有孤立无援的感觉。而训练就像精神的兴奋剂，缺乏训练将使销售员士气不振。

　　·摆脱恐怖感和自卑感。很多时候销售员都会遭到客户的拒绝，因而产生挫折感，有时甚至有害怕被侮辱的心理。因此，员工训练反复不断地实施，对确立销售员的使命感有很大的作用。

　　·培养客户开发能力。对销售员来讲，每一个接触的人都可能成为公司的潜在客户，但要有眼光并能够想办法把这些潜在客户培养成真正的客户，除了长期经验磨练积累外，培训也是好的方法。

　　·要有营销专家的洞察力。作为一名销售员，要有营销专家的眼光和视野，只有这样才能不断提·高自己，不被社会淘汰。

　　·销售工作科学化的需要。销售是即是一门艺术，也是一门实践性很强的科学，要想成为一名优秀的销售员，需要有意识加强和培养自己各方面的能力学习，包括知识、销售技巧和处理事物的能力。

　　2.销售员培训的时机

　　通常在下列情况下，对销售员进行训练比较合适。

　　·新人刚刚工作时;

　　·新的工作或项目刚刚成立时;

　　·旧工作将采用新方法、新技术执行时;

　　·改进员工的工作状况时;

　　·使员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准;

　　·现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时;

　　·当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时;

　　·当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时;

　　·员工现有的能力不足以完成工作时。

　　3.销售员培训的内容

　　·人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售员所必须具备的人格特质，否则就没有生存的空间。

　　·知识的学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。

　　·销售技巧。最终评判销售员的能力高低主要是销售业绩如何，所以必须提高销售员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。

　　·心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。

　　4.培训销售员的流程与方法

　　对销售员的训练，可以在公司由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习，资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果最好。

　　但很多时候，对于公司培训的效果评价并不好。主要原因是作为领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。作为销售经理，你是负有提升与锻炼销售员实力的责任的。所以，你应了解掌握正确的培训流程及方法。

　　·培训需求分析

　　很多销售经理对培训非常重视，当他们发现一些情况如：客户不满，内部混乱，员工士气低落，工作效率低时，便想通过培训加以解决。但有时却忽略了在对销售员进行培训前，必须进行培训需求分析。

　　很多培训管理者在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定了培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想。

　　做培训需求分析时，可以通地对销售员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以了解销售员在哪些方面需要通过培训加以提高。

　　·制定培训计划

　　在对销售员进行了培训需求分析后，销售经理应拟订一份培训计划书，计划内容包括：

　　制定培训目标。目标不能太笼统，应当针对具体任务。并能告诉员工培训后会达到什么样的要求。

　　选择培训人员。如果是参加公司外部举办的培训，应选择那些有培养前途、合适的销售员，如果是在内部培训，最好是水平相当的同一部门或面临同样问题的人员，这样，针对性和学员的参与热情会更高。

　　制定培训内容。对销售员的培训课程有很多，比如：新产品及新技术知识培训;专业销售技巧;大客户销售技巧;谈判技巧;说服性销售演讲;沟通技巧;项目管理技巧;市场营销基础;团队合作。

　　选择培训讲师。有的培训可以由销售经理或公司其他人员，如市场部经理、产品技术顾问等人来完成。但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行。对培训公司和讲师要有一定的审核评估，通常一位培训讲师应具备下列基本要求：丰富的市场及销售经验;有教学的欲望和热忱，这样学员容易受到影响和感染;通晓教学内容;通晓教学方法和技巧;了解如何学习，以便提高教学的有效性;适当的人格特质;沟通的能力;富有弹性和灵活性。

　　·培训形式

　　互动式教学效果最好，学员要积极参与，通过案例分析，角色演练来加强培训效果。

　　·实施培训

　　培训地点可以根据具体情况进行选择，最好相对封闭一些，但切勿搞成旅游活动，时间最好不超过两天，否则学员太疲乏。

　　·培训绩效评估

　　作为销售经理，对销售员的培训效果必须要有评估。评估通常在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。在培训进行完一段时间内，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。

　　·不断提高，进行下一轮培训。

篇2:销售培训:销售人员选择与招聘程序

　　选择与招聘程序

　　·工作分析与描述

　　成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。

　　工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。

　　工作分析需要考虑以下因素：

　　市场。谁是销售员的拜访对象?市场是由批发商还是最终用户组成?其他人对购买决策是否有影响(比如工程师)?

　　产品线。产品是否标准化?产品的技术水平如何?产品是否需要适合不同消费者的个别需求?

　　任务与责任。工作是否需要特殊的技能?交通工具的种类?

　　自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权?他与上级联系的频率。

　　当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。

　　·招聘过程

　　销售员招聘过程，如图表5-1所示。

　　图表5-1销售员招聘过程

　　步骤活动成果

　　工作分析　工作描述

　　人力资源需求计划　人力资源需求说明

　　招募计划、实施、控制合格的工作申请人员

　　初选推荐、背景调查、申请表、面谈工作申请人缩小的挑选范围

　　录用智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试新销售员

　　职前安排　熟悉公司的政策、程序和福利

　　工作安排　员工与公司需要的最佳匹配

　　培训　胜任目前或将来的工作

　　工作绩效评价　有关过去和现在的工作情况的反馈，对将来工作的计划

　　招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前，销售经理要明确以下几点：

　　所需销售员的个人特点要求。

　　什么时候需要?以便提前向人力资源部门提出计划。

　　销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。

　　外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。

　　·招聘过程的管理、评价和控制

　　招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应该注意以下事项：

　　申请表和个人简历必须按时送达招聘部门;

　　凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准;

　　公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复;

　　申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规定进行评价，并予以记录。

　　未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间;

　　如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。

　　为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该考虑以下几点：

　　招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本;

　　从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量;

　　实际录用数量与计划招聘数量的比率;

　　对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析;

　　应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。

篇3:销售人员招聘的方法

　　招聘的方法

　　·求职申请表

　　对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表以后开始的。求职申请表没有统一的格式，但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。有人曾对美国200个组织使用的申请表进行了研究，发现96%以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的问题。根据就业机会均等原则和美国判例法，任何可能导致对妇女、少数民族、残疾人，或40-70岁中老年人就业产生歧视影响的问题，任何与工作的职业要求无关的问题，任何可能侵犯个人隐私的问题，都应从求职申请表中删除。这一点以我国企业有一定的借鉴意义。

　　·面谈

　　面谈是聘用过程中一个重要的环节。面谈应该努力做到：

　　确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性;

　　发现影响面谈者判断力的各种心理因素。

　　通过研究发现，面谈并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面谈要受多种因素的影响，例如，第一印象、对比效应以及其它非客观因素的影响。但是，一些研究表明，在满足下列条件时，面谈是比较有效的：

　　面谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的;

　　面谈按一套具体规则进行，使面谈者的行为规范化;

　　面谈者经过训练，能够客观地评价应聘者的为。不过这一点是不容易做到的。

　　·测试

　　评价和聘用过程的目标，是确定在聘用测试中得高分的申请者。在人员聘用的决策中，往往有两种聘用错误：聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人。这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免。

　　测试的可靠性(信度)

　　如果一项测试没有产生错误，或者在可能产生错误的不同条件下是稳定的，这项测试就被认为是可靠的。这里所谓的"错误"，是指导致一个人所得到的分数与他的真实分数不一致的任何因素，例如，进行测试的时间、所选的样本以及评价者的差异。所谓"一致性"，是指经过一定的时间后，一个人分数的稳定性或可靠性。

　　在聘用过程中，一般只经过一次评价，例如，一次笔试、一次身体检查、一次面谈、填写一次申请表等。所以，评价过程必须在内容、管理和评分方面标准化，才能保证从评价结果中对一个人的能力的最真实、最准确的描述/

　　测试的可靠性，可以通过计算独立获得的两组分数之间的相关系数进行估计。

　　测试的有效性(效度)

　　效度是指"测试的结果是否与工作有关"。换句话说，测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据?不具效度的测试，是不能作为员工挑选的工具的。

　　聘用过程中有两种主要的测试效度，这就是准则效度和内容效度。

　　所谓准则效度，是指人们所测量到的结果(如测试分数)下某项准则(如在职绩效)的相关程度。如果测试成绩好的应聘者以后在工作中表现很好，而测试成绩差的以后在工作中表现也差，就表不这一测试具有准则效度。

　　内容效度是指测试的项目(如打字)，能充分代表(如打字员)工作内容的程度。为此，需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键作用的工作行为，并在相当真实的环境中进行测试。

　　保证测试效度的方法和步骤是：分析该工作;选择测试的方法和工具;举行测试;寻找测试成绩与准则之间的关联性;交叉验证与再验证。