郭士纳成功振兴IBM公司
1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商IBM公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使IBM这个商业巨人重获新生。
20世纪90年代初期，IBM陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM被落在了后面。在IBM所创造的个人电脑 (PC)市场上，竞争者们(如康柏、戴尔和NEC)已是后来者居上了，而在IBM占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商(如美国SUN公司、美国数据设备公司DEC和惠普公司)横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司(Computer Associates)和甲骨文公司(Oracle)这样的竞争者又控制了原本IBM也有份的高利润软件市场。看起来，IBM好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言(database query language)，很难打破新生的PC厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，"看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底"。
起初，郭士纳打算提高IBM的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上--这个决定挑战了当时流行的业内观点。
在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术(IT)服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了20**年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为"蓝色巨人"(Big Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色)的救星。
领导力课程
郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地"跟着感觉走"，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的"公理"。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。
篇2:郭士纳成功振兴IBM公司
郭士纳成功振兴IBM公司
1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商IBM公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使IBM这个商业巨人重获新生。
20世纪90年代初期，IBM陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM被落在了后面。在IBM所创造的个人电脑 (PC)市场上，竞争者们(如康柏、戴尔和NEC)已是后来者居上了，而在IBM占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商(如美国SUN公司、美国数据设备公司DEC和惠普公司)横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司(Computer Associates)和甲骨文公司(Oracle)这样的竞争者又控制了原本IBM也有份的高利润软件市场。看起来，IBM好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言(database query language)，很难打破新生的PC厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，"看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底"。
起初，郭士纳打算提高IBM的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上--这个决定挑战了当时流行的业内观点。
在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术(IT)服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了20**年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为"蓝色巨人"(Big Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色)的救星。
领导力课程
郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地"跟着感觉走"，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的"公理"。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。
篇3:成功是一种心态读书心得
《成功是一种心态》读书心得
这本书，给我的启发和感慨颇多
书中写到：我们每个人都随身携带着一种看不见的法宝，这个法宝的两面分别装饰着四个不同的字，一面是“积极心态”，另一面是“消极心态”。成功是一种心态。面对同样的问题，心态不同往往会产生两种迥然不同的结果。比如面对同样的挫折，积极心态可以产生“柳暗花明又一村”的美好风景;而消极心态则可能让人陷入“喝凉水都塞牙”的境地。
一个积极心态者常能心存光明远景，即使身陷困境，也能以愉悦和创造性的态度走出困境，迎向光明。换句话说，在追求某种目标时，即使举步维艰，仍有所希望。事实也证明，当你向美好的一面看时，你便有可能成功。一个消极心态的人，纵然嘴中天天念叨着成功，但其心态低沉，他就不能成功。因为他不愿付诸行动，也不知怎么行动，他没有目标。因为消极的心态深藏在他的潜意识里，这直接影响他的成功。虽然他想去克服，但又下不了决心去克服，于是他的生命里就永远不由自主呈现这种状态。
现实中我们常会遇到这样的事：面对半杯水，心态不好的人悲观地说：唉，我只剩下半杯水了;心态好的人则高兴的说：呵，我还有半杯水呢。前者对人生悲观、得过且过，这些人认为人生如钟，往复于一圈又一圈的循环，痛苦而又厌倦。“不求有功，但求无过”是他们人生的信条;后者对人生乐观，积极向上，这些人对工作、对生活都非常认真和负责，遇到任何事都会积极进取、排除万难，直至成功。因此，心态是成功的关键，同样的事情，抱着什么样的态度去看待和做，其结果是完全不同的。
成功源于积极的心态。但我们在日常工作中往往存在着诸多困难和压力。是抱着消极的心态怨天尤人、得过且过，还是拥有积极的心态迎难而上、克难攻坚?这是对我们每个人的锻炼和考验。
当摆正了自己的心态，那么以积极的心态立即行动吧。“播下一种心态，收获一种思想;播下一种思想，收获一种行为;播下一种行为，收获一种习惯;播下一种习惯，收获一种性格;播下一种性格，收获一种命运”。当然，成功也并不是指每个人都功成名就、金榜题名。成功是一种心态，只要自己曾用汗水浇灌了时间，用血水滋润了心田，用泪水湿润了生命，已然这就已经成功。每天都完善自己，哪怕只有一点点的小进步，每天都挑战自己，超越自我，换句话说，每一天只要努力，就是成功。
总之，读完这本书最大的心得就是：在平时工作中，不管做任何事，都应该把心态回归到零，始终抱着学习的态度，将每次任务都视为一个新的开始，一段新的历程。只要我们摆正心态，积极面对一切，我们就会做得更好，更仔细，这是一份责任，更是一份荣誉。让我们一同携手在自己的工作中多一份好心态，多一份责任，多一份敬业，从现在做起。好心态，成功的起点。