工作目标的设计
(一)工作目标设计原则
1.明确具体：有明确具体的结果或成果。
2.可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。
3.相互认可：上级和下属认可所设定目标。
4.可实现性：既有挑战性又是可实现的。
5.与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。
(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识
1.职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。
2.背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。
3.工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。
4.设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。
(三)设定工作目标应考虑的问题
1.与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。
2.职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
3.只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
4.选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。
5.不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
(四)工作目标完成效果评价级别的分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级(也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多)：
"第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标;关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现;未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
"第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标;在少数领域的表现达到了挑战目标;为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献;表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
"第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标;成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献;表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
例如：
(1)工作效率：工作的时效性
等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致;
等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果;
等级三：尚能在规定的时限内完成工作;
等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作;
等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
(2)熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。
等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟;
等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作;
等级三：具备一般性水平，能完成任务;
等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝;
等级五：素质较差，无法胜任工作要求。
(五)工作目标设定的设计流程
1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：
-本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
-部门的主要经营活动及产出是什么
-通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
-工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
-在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
2.进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
-本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
-应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户(内，外部)期望
-目前该职位的工作结果是如何衡量的
-分析客户(内，外部)对该职位的主要期望
-除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
3.归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。
4.确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。
5.检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。
(六)工作目标标设定过程中的职责分配
1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责;参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准;审核批准考核方法。
2.各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
(七)设定工作目标的沟通方式
1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标
2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
4.经理和员工讨论目标：
-首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
-介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了"要干什么"和"怎么干"的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
-逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
-双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
-表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
-征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完
-
-工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
-讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
-确认最后的目标。
-让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。
篇2:《课时目标的设定与控制》讲座有感
《课时目标的设定与控制》听讲座有感
8月13日，我们第二期数学培训班的学员，有幸听取了来自嘉兴南湖国际实验学校的省特级教师王建良老师的关于《课时目标的设定与控制》的精彩讲座。王老师其貌不扬，衣着朴素，他的讲座也朴实无华，随着讲座的深入，大家都被王老师幽默的语言，精彩的案例深深地迷住。
王老师的讲座主要讨论了两个话题，即：如何确定课时目标，如何落实课时目标。课时教学目标是数学课堂教学的灵魂，是教师教和学生学的行动指南，也是课堂教学活动的出发点和归宿。课时目标的确定过程是构建教学框架结构的过程，而教学设计的过程是对课时目标不断分解细化的过程。课时核心目标一旦确定，就是合理选择学习材料。
王老师认为确定课时目标应分四步走：钻研教材，了解学情，确定核心价值取向，构建完整教学目标体系。钻研教材要反复地读教材，要想一个问题：我到底要教什么?简单地用别人的教案去拼拼凑凑，上出来的课便没了自己的特色。这不由让我反思起自己的教学，我又何尝不是这样呢?要上公开课时往往不是先去研究教材，了解学情，确定课时，而总是先去上网搜索，找别人的教案，自己懒得动脑;在制定单元目标和课时目标时，也往往是照搬照抄教参， 忽视了实际教学价值的正确取向。王老师的讲座让我明白，钻研教材时，我们不能只关注一本教材，可以查一些工具书，特别是一些概念，工具书上的定义会更全面、更科学;要认真研读《课程标准》，看看《课程标准》关于目标是怎么说的;要查看前后教材是怎么编的;其他教材又是怎么编的，不能只局限于一套人教版教材;还可以查看他人的经典设计，或者向同事专家请教，也要向非本学科的老师讨教，问问初中的老师，让他们介绍关于本知识点的看法。这样，从不同的视角变换中去看问题，去研究教材，会对所要研究的内容的本质有更深的体验。
还给我留下深刻印象的是王老师关于对“确定核心价值取向”问题的剖析。所谓核心价值取向就是核心目标，是指在这一课时中最可实现、而且只能在这一课时实现的目标。如：“平均分”的核心目标是理解平均分的本义;《折线统计图》的核心目标就是会读简单的拆线统计图，感受拆线统计图的生活意义。一节课有一个核心目标，但并不代表我们可以忽略其它的目标。我觉得王老师说得很有道理，因为一节课中的目标不止一个，有知识性目标，也有过程性目标。我们在考虑一节课的目标时，要有所侧重，有些课可能在目标上会更强调过程，强调体验;有些课，可能在目标上更侧重于知识与技能的练习，或者是更注重学习某种数学的思想、方法。如果在一堂课上想把所有目标都落实到位，那短短的四十分钟一定是不够的。
总之，听了王老师的讲座，让我认识到，只有对教材的多元解读、对课标的多元理解，对学生已有知识充分地了解，一节课的目标确定才能更合理，核心目标更清晰，我们的教学设计也会更合理。
我想，在今后的教学工作中，我会深入地研究教材，学会多角度地思考问题，从确定课时目标入手，合理选择教学材料，精心设计教学过程，让自己的课堂变得更有效。
篇3:物业工程拓展部质量目标实现情况报告
物业工程拓展部质量目标实现情况报告
工程拓展部在公司"服务至诚，管理规范;开拓创新，树立品牌"质量方针指引下，在各项工作中认真履行本部门的各项职责，总体上实现了部门质量分目标：各季度的工作开展均没有导致有效投诉;各季度均能实现OA网络系统正常运行率在99%以上;公司内质量体系审核出现"OA网络系统正常运行率数据统计"一项不合格，本部门已经制定出整改方案并正在落实中;本部门各项工作基本能按规定正常开展，及时率达到了98%以上。以下是本部门质量分目标实现的具体情况：
一、组织公司所管物业工程设备设施外委服务供方招标、标书评审和合同签订。签订消防维保外委合同，完成高压配电、柴油机、擦窗机外维的招标，协调各维保单位顺利进驻开展维保工作。统一管理公司所管物业的能源消耗和运行成本，跟踪落实2003年度节能改造方案，完成2002年维保、维修和更新改造费用测算
二、深入大厦生产运行现场，掌握设施、设备运行状况，加强消防安全检查，及时解决所出现的问题。与同大机电公司维修人员和我公司综合维修人员协调，查找造成电梯在运行中多次发生故障的原因，向管理中心报告并提出解决措施;计划设备运行图方案、深入现场勘查并按管理中心要求制订大厦安保技防监控方案、向管理中心提交红外报警及门禁报警的时间的建议、论证消防系统警铃加装手自动开关方案;完成信息枢纽大厦楼宇智能化(BA)系统数据自动备份和防病毒软件升级工作，定期对BA系统自动数据备份进行功能检查，保证数据完整且可恢复;做好BA系统施工单位权限分配和施工调试协调工作，与捷顺、华南资讯等施工单位协调并参与解决停车场系统更改卡号出错、出入口岗亭电脑死机及连接数据库失败等问题;查找中央控制室数据库功能出错和硬件损坏原因并及时协调修复，同时保证维修期间楼宇智能化系统运行良好。
三、配合公司物业管理优秀示范大厦评比工作，与各有关部门联系和协调，做好所管物业的设备更新、改建扩建等一系列的工程计划和施工方案安排，签订工程承包合同、选择施工队伍、合理安排进度，监督工程质量，严格控制预算开支，做好工程验收和图纸接管。这些工程包括地下三层装修整改、-3#发电机地台油漆、消防水系统图安装;中控室装修、消防流程图制作、辐射测试;大厦周边宣传广告栏和标语、六楼广告宣传栏制作;采光送风井增加不锈钢防护、三部电梯保护工程、消防水泵油漆、3#变配电图制作、T6,T7,T8,T9楼梯加护栏、2#损坏玻璃做防排风措施;办公室维修、消防弱电组办公室装修、空置房做门、所有水池门的改造施工;地下一楼垃圾房制作、停车场进出口安装空调，地下设备层走道刷漆、37楼茶水房工程。做好业主物业接管工作的相关事宜，协同客户服务中心代表公司参与信息枢纽大厦闭路监控系统(CCTV)系统、大厦部分装修楼层门禁红外报警系统初次验收工作，进行现场检查，根据工程实际状况提出改进要求。开发照明控制系统，选定灯控系统控制器模具，设计、加工、测试灯控系统控制器硬件电路，制定灯控系统上位机与控制器之间通讯协议，进行灯控系统控制器软件部分的开发，进行系统管理平台开发，完成系统管理软件编辑模块、监控界面模块的开发。完成设备层门禁系统设备选型、安装、调试、权限设置等工作，使系统投入正常使用。大厦巡更系统安装、调试正在进行中。
六、大力进行硬件和软件建设，推进公司信息化、办公自动化进程，满足公司生产经营管理的高效率需求。做好公司内部网络(包括服务器和各部门电脑软硬件系统、网络节点、网络线路、交换机、Lotus Notes软件系统、公司网站等)和财务专用网络的日常维护和使用培训，及时解决出现的各种故障，保证OA系统运行良好，使公司电子化办公正常、信息交换畅通;配合数网提升财务网带宽、协助综合办公室解决建立公司网站和申请ADSL上网，开通一楼至二十楼光纤网络，规划和落实公司办公局域网络完善方案，实现公司各部门、各运行班组网络连通;制订和落实外部访问公司电子布告栏系统(BBS)和邮件系统方案，购买有端口映射功能的路由器和开通动态域名业务，实现互联网随时随地访问公司BBS和个人邮箱。
七、根据公司实际需求，做好公司管理智能化、办公无纸化、信息交换电子化建设的软件开发工作，不断提高公司信息化程度，节省运营成本、提高运营效率。完成设备管理软件、固定资产管理软件、客户资料管理软件等系统开发，并做好相关系统的文档和使用培训，跟踪软件的使用，并及时根据实际需求完善软件功能，使软件很好地为公司生产运营管理服务;完成公司流程管理信息软件(集成投诉报修管理、公共文档发布、行政流程管理等模块)的前期需求分析，召集各部门业务代表进行软件需求分析讨论，目前正按软件工程的要求全面铺开该软件开发的各项工作。
深圳市z物业管理有限公司
工程拓展部