规划购物中心商业业态
商业业态,是指经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或营业形态。购物中心的商业业态规划,则是指充分利用各种商业资源,为实现成功招商、销售和日后的成功营运,而对商业项目各功能分区和各楼层营业项目所进行的规划。商业业态规划是一个购物中心整体性的、具有战略意义的商业组合,它综合反映了该购物中心的整体定位和特色。合理的商业业态规划能为项目的招商提供方向性的指导,促进项目招商的进度;同时也能在项目的营运过程中为个体商家创造利润,更能通过整体的效应扩大项目的商业影响力,吸引尽可能多的目标顾客,增加购物中心的内在价值,提升市场竞争力,为项目的长期繁荣奠定基础。因此在宝龙集团商业地产快速发展的情况下研究业态规划的综合考虑因素有着现实的意义。
一、购物中心业态规划应考虑的宏观因素
1、项目当地的经济发展水平
丰富的业种、业态组合是购物中心项目发展所必需的,但这种组合不是没有原则的"堆砌",一定要有市场作为支撑,一定要考虑与项目定位和目标市场的一致性,这是购物中心空间资源充分利用、租金回报稳定上升的先决条件。
一个城市的经济发展水平决定了这个城市消费能力的强弱。一个成功的购物中心必须与当地城市的发展水平相匹配,符合当地人民的消费习惯和消费能力。同时必须主动顺应城市发展的需要,主动为城市经济社会发展服务。只有这样,才不会与城市的发展相脱节。在面临竞争的情况下,如果购物中心项目不能满足目标消费者的需求,消费者就会流失,即转移到其它能够提供更好的商品、价格和服务的购物中心,这样势必降低本项目的客流量,而其它卖场却扩大了市场范围。
城市经济发展的潜力直接决定了购物中心业态规划,必须具有一定的超前性。一个购物中心可以在一定的程度上改变当地的消费习惯。进行业态规划时,在参考当地的消费能力的情况下,可以保持适度超前的规划,但不能和当地的消费情况偏离太远,否则就会出现"曲高和寡"的局面,导致购物中心的经营失败。
当地的经济发展水平也是业态规划创新的一个保证。购物中心的准确市场定位的一个重要依据是项目所在地的经济发展水平。对当地经济发展潜力的充分分析有利于业态规划准确的定位,在此基础上进行一些业态的组合的创新,并形成一整套经营管理系统的整合。否则就容易盲目跟风,频繁变换业态规划,把握不住市场定位,很难保证在业态创新上取得成功。
2、项目当地的商家资源
项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的资源和方向。
在进行业态规划时,应对项目所在地的商业资源情况进行市场调研。根据市场调研的结果,进行分类汇总,计算出各分类项目的比例。一般来说,商家资源可以分为购物、餐饮及娱乐三大类。进行市场调研的目的在于分析当地的商业发展情况,把握项目当地商业发展的情况,为商业经营规划提供依据。
分析了市场调研报告之后,依据项目的自身体量面积,参考项目当地商业发展的情况针对各业态的经营面积作出预估。同时可以借鉴国内外的一些大型的商业成功的规划经验,比如目前常用的规划黄金比例,即一个购物中心中购物、餐饮、娱乐的面积比为52:18:30。预估所需经营面积时应把经营的类别和商店种类的面积分类列出,这样有利于从整体上对招商面积进行控制。
预估面积之后,还应根据项目当地的情况进行市场需求的核实。核实市场需求的目的在于核实所有规划面积/店铺的需求是否存在。没有需求就没有市场,如果当地的需要不存在或者说市场的需求不充足,就应及时进行相关的调整。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远,那将对后期的招商造成很大的困难,对将来的经营产生不利的影响。
二、购物中心业态规划应考虑的微观因素
1、租金水平
购物中心的租金支付通常分为单一租金或租金与营收抽成配合两种给付方式,但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高,商家的经营压力就会很大,商家赚不到钱,整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。另一方面,租金是购物中心主要的收入来源,购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时,应考虑不同业种商户的租金承受能力,从而进行合理的业态规划,以达到租金收益的最大化。
例如在购物中心规划中,餐饮业态规划大多往高层进行设置。将较多的小餐饮商家往高层放置,除了考虑到可以将人流往上带动牵引外,还有一个重要的因素就是租金价格因素。一般而言,中式餐饮相对于服饰品牌旗舰等其他业态,整体可以承受的租金价格水平较低。而在一个商业项目里,首层的租金水平往往较高。租金测算的结果往往显示出普通的小餐饮是无法承受较低楼层的租金价格的。所以它们在业态规划时不宜放置在较低的楼层。
2、面积要求
面积要求是业态规划的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同,在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积要求的差异。如果规划的面积太大,不适合引进商家的特定经营,则是一种资源的浪费;如果规划的面积太小,则不适合相应商家的要求,也会对招商造成阻碍。因此,商家的面积要求是在商业业态规划时不容忽视的要素。
例如麦当劳和肯德基,其经营所需要的面积一般不需要超过500㎡。再如沃尔玛超市,其面积约20000-30000平方米(不含停车场),每一单层租赁面积至少8000平方米,至多租赁3个楼层。了解不同商家的面积要求,有利于解决主力商家所需要的面积太大或太小的问题,又可以增加项目整体的可售面积,增加商业项目的整体利润。比如在业态规划时可以将超过主力店面积要求的部分进行分割,使之形成一些独立的店面,而且由此分割出来的店面紧邻主力店,可以分享其巨大人流量,店面的价值自然非同寻常。
3、工程技术条件
在业态规划时,还要考虑所要引进商家其经营的业态有何特殊的工程技术要求,是否适合在本项目建筑楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。
业态规划时综合考虑各业种的工程技术条件,对于工程建设有着实际的指导意义。比如沃尔玛超市,其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m,甲方所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于4.0m;结构负荷方面,鲜食楼层:1000kg/㎡,非食品楼层:700kg/㎡。
再比如规划影院业态的时候,一般电影院的层高都要求在8-9米之间。而普通电影院的层高也要求有8米。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件,那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。
在其他业态的规划设计中,餐饮类的业态商家在规划引进时还要考虑其供水、供气、供电瓦数等是否合适;建筑类的商家规划引进,要考虑到其本身的承重要求是否与项目本身建筑相适应等等。
4、业种的聚客能力
在购物中心的业态规划中,要充分考虑不同业种的聚客能力。
一般而言,具有经营能力的商店即具有聚客力。聚客能力强的商店对购物中心的贡献,不仅仅局限于单店经营业绩好,更重要的是它们会吸引周边商店的人流,形成整体良好的经营效果。一旦经营业绩效果开始显现,成群的知名厂商必定想办法争取成为该购物中心的一员。因此一个经营良好的购物中心,不但没有空置的卖场,而且排队等待争取参与经营的厂商将形成一股热流。所以在进行业态规划时要充分考虑不同业种的聚客能力,使各业种之间形成良性的互补。
我们通常认为,大主力店具有较强的聚客能力。比如大型超市、大型百货、美食广场等。但不同的主力店其聚客能力也
有不同,例如建材超市,相对于大型超市的聚客能力就会弱一些。再如自助式KTV,它的聚客能力就不同于其它的业种,顾客进入KTV后消费就会相对单一,对于周边其它的小业态的带动也会相对减弱。业态规划中要详细考量主力店的聚客能力。
各业种对于消费的吸引力也会相对不同。有些业种的消费者层基本是全客层的,比如餐饮业;有些消费则具有很强的针对性,比如服装服饰的聚客能力就会强于文化办公用品的聚客能力;餐饮类的聚客能力则强于电器类的。因此,不同业种的聚客能力也是业态规划的考虑因素之一。
5、辅助功能区需求
辅助功能区,是指在商业场所中那些必须具备,而又不能用来当作商铺销售招商直接创造利润的面积。例如楼梯、道路、厕所、休闲空地、设备间、绿化、停车场都属于辅助功能区范围。
不同的商家对商业辅助功能都有不同的要求。如大型超市,就要求有一定面积的卸货空间和停车场。例如家乐福超市,就要求单体购物中心有1000个以上的停车位,其中有200个可以提供给家乐福及其顾客专用。再如TESCO超市,就要求其入口前有深度>15m的小型广场,铺花岗岩面积不少于1500平米。有些餐饮业种要求有一定的设备用房。所以商家的辅助功能需求是业态规划必须考虑的因素之一。
同时结合购物中心原有的辅助区进行业态的规划,有利于充分挖掘这些辅助空间的价值,提升租金的水平。例如楼梯附近的店面其租金水平相对较高,这样就可以安排一些租金承受能力较强的业态。
6、项目的人流动线
购物中心空间价值的最大化体现在能够吸引充沛的人流并使其在此区域停留。在进行业态规划时应与人流的规划充分结合,能够较好的避免商铺人流死角,并且最大限度地吸引人流,使商铺价值达到最大化。
现代的购物中心层数越多,营业面积和租金就越多,购物中心的利润和投资回报也就越大。但要把购物者引至高层并不容易,因而很多商家不愿意租用上面的楼面。将业态规划与人流动线相结合,有利于将顾客引至购物中心的各个楼层,形成良好的经营氛围,提升整场的租金水平。
篇2:购物中心招商前的商业规划
购物中心招商前的商业规划
如何通过招商前的商业规划达成购物中心引入业种的合理搭配?首先,我想跟大家分享个题目里面的两个基本的概念:第一个商业规划;第二租户的合理配搭。还有就是看看现在我们做这个事情,商业策划面对什么环境。
什么叫商业规划?我个人认为商业规划,最起码包括7个元素:
第一个是开发商的企业文化,这个包括,开发商企业承担的责任,价值观念,做事情的方法。一个企业一个项目跟这个人一样,一个人如果没有他的想法,那么你可以形,穿得很漂亮;态,做得很专业。但是没有神,我个人认为,除了形态之外,最后也要有神,最核心的因素我觉得是开发商企业文化。
第二是项目开发的理念,每一个项目都不一样,因为房产业本身就是本地化很强的行业。特别是商业行业,因为这是人生活的一部分,每一个市场都不一样,因为市场不一样,每一个项目不一样,商业文化再进一步,你这个项目开发理念是什么样,建筑师只能要求他的设计,但是你要明白你的要求是什么。
第三个,有了这个开发的理念。我们怎么设计,怎么演绎你的理念。大宁国际的设计理念,我们叫老城乡的现代演绎,你去大宁老城走走,建筑是新,整个建筑形态是老的。
第四、这个项目的经营理念是什么?这个项目是卖还是租啊,第一个起点就是市场,市场是什么,市场不是你坐在这里就可以看得到的,我们通过对文案的统计调研和对市场现场的分析调研等,通常我们以分两个部分一个消费者一个对象相加。
第五部分,我们整个开发招商团队的沟通能力,我们这里说沟通能力不是推销能力。我个人认为,最了解这个市场不是我们开发商,应该是我们招商的客户也就是租户。
这个商场好与不好。零售商,我们的租户,心理有数,我们要怎么样把我们的理念能够有效的,说得明白就可以了。
我个人起码的要求,在招商之前,起码有三个工序,一个就是我做每一个项目之前我得写一本招商书,这个书不是很伟大的着作,大概10-15分钟可以看完的这种。基本上把你项目的理念和故事讲出来,比如大宁这个项目,大宁这个项目写了一本书叫《大变样》上海过去十几年,三年大变样,一年一个样,我把上海从1984年作为开放城市,到20**年每一年,跟老百姓生活有关系的一些事情,把他写出来,最后20**年是什么,就是大宁国际商业广场开幕,就是把这个大宁国际广场作为上海城市发展的一个里程碑。大家感觉,知道大宁国际怎么一回事,上海城市发展的一个新的里程。第二,我通常会做一个录像,文字表达不了的东西,我用录像来表达。那么,第三个工序就是沟通的工序。就是我们的展示厅,我个人每做一个项目的展示厅,我自己来设计。因为在这个阶段,这有一个背景,我们公司希望每一个项目都是新的尝试,我们自己也没做过的,所以在这个背景底下,你怎么把你的项目,跟你的租户进行沟通呢?很难。举一个例子,我以前做过一个项目,上海新天地,那个时候怎么把这些很破旧的石库门房子,可以做成为一个时尚的商业设施。讲得不明白,那么我们做一个展示厅,我们做一栋房子,就现在新天地夜上海的房子,我们设想当中将来新天地有的东西放进去,进去一看明白了,原来这是石库门的老房子可以做商业用途,还有就是里面的氛围是怎么样的?大宁也是一样,三个主要的工具作为提高我们团队沟通的能力。
第六个元素就是团队的成功案例。整个团队做过什么,特别是在一些不是很成熟的商区,比如大宁国际。我们以前操作过新天地,而新天地之前也不是一个商区,我们对他进行了改造。这个也是整个商业开发很重要的元素。
第七个就是商业条款,比如租金多少,你的租期多少等等。
这是第一个概念。
第二个概念:
业主的合理配搭。我个人认为业主的搭配没有绝对的合理性,我刚才讲了,开发商这个企业的文化,这个项目开发的理念,还有营销的理念,也看不同的市场,有不同的项目,不同的项目有不同的搭配;
另外所谓合理搭配要跟市场走,我看中国基本上商业市场都不是一个很清楚的情况,我的经验总是在上海。上海目前商业的市场还不是很成熟。你的业态,你的经营,租户的配搭也要跟市场的转变走。
我们讲了刚才两个基本的概念,那么怎么做呢?在讲怎么做之前,我们看看我们做这个事情,面对的是一个什么环境?
第一、商场竞争越来越激烈,以上海来说,目前上海大大小小的商业街是超过4千万平方米。人均商业面积超过2.3平方米,一般的管理水平,你超过1.8已经是饱和了,在这个饱和点上面呢,目前在建的比较大型的5万平方米以上的商业街,有400多万平方米。还没有建的地块已经卖掉的,我估计远远超过这个数字了,特别过去1-2年,地皮有涨,过去几年房地产发展比较快,很多中型地区发现没地了,对于区政府来说,主要卖地挣收入,地卖掉了,以后收入哪里面来源呢?过去2-3年,基本上每一个区,特别中心城区,都不盖住宅了,住宅盖了以后房子卖掉,政府没税收。现在过去1-2年批出来的地都是商业用地,所以竞争越来越激烈。在已经非常激烈的基础上更激烈。
第二,另外开发成本高涨,过去三年开发成本,不管哪一个方面。地价的建材的人工的,起码翻了一翻。
第三,我提到了社会不成熟,自己不知道自己该做什么。我们做大宁的时候,我们做一个市场调查,我们提出一个问题,你最向往的十个品牌是什么?统计出来,一般的品牌在国内还没有。为什么呢?现在基础发达,可能他网上看的品牌,可能出去旅游看的品牌,可能朋友出去旅游,大家发现这个好东西,但市场尚未成熟。
第四,这个是最致命的,人才短缺。营销开发,商业房地产的人才,因为这个是一个新兴的行业。以我们公司来说,我们的发展就看我们有多少人,如果人才这个因素不考虑,我们公司在过去5年,比我们现在规模多几倍。但是为什么发展不起来?没人。
第五,我们目前面对的情况就是,品牌经营模式的单一化和标准化。因为股权越来越统一,如果大家经营一线品牌都知道,基本上全世界一线品牌在4-5家公司手里面,还是每一个出租品牌的标准,规模越来越大,经营要标准化,那怎么办呢?你的租户要标准化,你也标准化,如果你也标准化,人家为什么来你的商场,不去其他的商场?我个人认为开发商业房产,我们要做成特殊的,第一靠环境,第二靠活动。你希望能够在品牌,服务存在差异很难,还将越来越难,这是我们面对的形象环境。怎么做呢?
我们公司目前:
第一、集中开发多功能的综合性项目,不是单一功能和单一购物中心,比如大宁我们号称八大功能,有零售,餐饮,娱乐,办公楼,酒店,教育,文化。期望通过多种功能提高我们的竞争能力,所以一般大型广场我们不做。做多功能的开发商知道很困难,你怎么把不同的业态结合起来而不冲突的,实际上有些业态冲突的,你看大宁大卖场,跟我们中间的休闲,如果弄得不好两败俱伤。当然世界没有免费午餐的。
第二、配合地区和城市发展趋势,拓展新的商圈和新的领域。特别是过去几年,地价升得这么厉害,怎么办呢?所以我也要去拓展新的领域,大宁设施建设,你看我们现在做的每一个项目,都是吃螃蟹。根本不是在一个商区、地方,但是你要看这个地方有没有潜力。
第三、与租户建立长远的合作感到,共同进步创新,力创多赢。多赢我个人认为起码我们要做4样:
1、消费者要赢。
消费者来你们商场,他觉得比别的商场要好。
2、我们租户要赢,租户要赚钱。
在座也有开发商和经营者,我个人也有经验,我们租户准时交租金肯定赚钱,如果租户不赚钱,他不管大小不给你租金,这是很现实的问题,所以力创多赢。我们租户要赢。
3、政府要赢。
政府要有税收,税收就是你的销售。
4、租户本地注册。
有你多少个租户在本区落地和注册,你如果不在本区注册,税收就进不了本区。
第五、优化开发和营运团队(人才培训、重中之重)。
招商的商业规划只是一个起点。构建一个成功的购物中心,你把规划设计好20%,你把房子盖好20%,你把商招上20%,并不保证你成功的商业盈利,最后保证的是开业之后的营运和管理40%。业主没有绝对的合理性,要跟市场规划调整。主办单位给我的题目,开发经营招商长期的工作,只有起点没有终点。
篇3:购物中心统一管理独立经营深化
购物中心统一管理独立经营深化
目前在中国有众多的购物中心,当然有更多的百货公司,那么购物中心和百货公司,最根本的区别在哪里?绝大多数朋友都知道,根本区别在于购物中心是统一管理和独立经营的。就是说,购物中心的管理者,他会对购物中心有一个统一的管理,但是购物中心里边的零售商是独立经营的。
首先,我们做一个简单的定义,"统一管理"什么叫"统一管理"呢,首先有一个管理者,管理者定义为购物中心的业主,或者帮助购物中心业主做经营管理的管理者,统一管理也就是说,管理者对于购物中心有一个统一的商业规划、招商、推广、营运、以及物业管理和相关的服务这就是统一管理。什么叫"独立经营"呢?首先经营者,是指商场里面租户和零售商,独立经营就是经营者在购物中心里面,在遵守购物中心统一感觉规定的前提下自主独立的经营。当然管理者对经营者会提供必要的意见和建议,以及相关的服务。
我们先看一下"统一管理"的大概几个内容。基本上"统一管理"分成五个内容。首先统一规划:在商场开张之前做的工作。然后统一招商、统一推广、统一经营、统一物管。稍微展开一下:
第一、统一规划:
实际上是商场开业之前,管理商场的业主和经营者做的工作。这里面包括了统一的市场研究和定位,首先要了解清楚这个商场和购物中心所处的市场环境,要非常清楚地明确,目标的购物群,这样才能做到准确的商业定位。另外要了解竞争对手还有潜在的租户的动向。特别在中国目前这样一个的市场环境里面,购物中心,百货中心也好,同质化比较严重。做市场研究和定位的时候,非常有必要创造一些差异化。
第二、统一项目规划设计:
这是非常重要的,做购物中心最重要两条线,其中一条规划设计到建筑施工到将来的物业管理;另外是商业规划方面。项目的规划设计呢,就是在硬件的设计整个建筑设计方面要做到非常的适合未来的零售商的经营。包括合理的规划动线,如何安排人流、物流、车流、包括做好垂直交通,包括特殊行业的特殊要求。这里面比如说垂直交通的安排,众所周知的,一个购物中心一楼的价值是最高的,二楼平均来讲人流就会减少20%,三楼就再减少20%,四楼剩40%,五楼剩20%,每楼有递减的效应,这样有必要做垂直交通,把人流拉到人流比较少的楼层。还有特殊行业的特殊要求,比如餐饮,餐饮的要求跟做服装要求不一样,所有这些都要在项目做规划设计的时候,做充分的考虑。
第三、要制定一个统一的业态组合规划:
首先、在商场定位的时候要明确商场功能的定位;然后、合理分配不同业种的比例。这里面比如说百货占多少?餐饮娱乐占多少?超市占多少?儿童用品占多少?珠宝占多少?这要反复测算,不同的业态组合方案,不同的业主比例都会影响到商场的发展。
第四、统一的品牌组合规划:
做好了业态业种组合方案,要做一个品牌组合的规划。首先、每一个业种里面尽量选取这个行业里面有领导地位的品牌。然后、完善租户的组合方案,制定相对品牌的平面图。
统一管理的第二个内容,统一招商,这里面主要三个小的内容。
1、统一的招商策略的规划;
首先要制定一个招商的策略,招商要有序的进行,循序渐进。这里边的秩序,从大到小,还有从难至易的。
从大到小,你比如店面里面有主力店,次主力店,和小店铺,招商的时候应该从主力店,半主力店和小店铺。
从难至易呢,商场里面做比较高端的定位,国际比较知名的大品牌,这个难度比较大,要提前招商,国际品牌准备时间比较长的,招商的秩序就是从大到小,从难至易。
统一招商第二个内容,统一的租约管理。这里面包括几个内容,首先要制定双赢的租金策略。这个铺子租要多少钱,其实取决于租户在你这里面做多少生意,能做多少生意就知道能交多少租金,所以商场里面制定租金的时候,要制定双赢的租金策略,首先让您的租户有盈利,在他盈利的同时商场得到相应的分享,这很重要的。
现在深圳万象城我们的做法,大概90%以上的租户,我们制定了个保底加抽成的策略我们制定保底的租金和营业额的抽成。 除了极个别的银行租户没办法抽成就制定合理的固定资金。大多数企业我们都用保底抽成的原则,效果非常好。
租约管理的第二个内容。就是约定一个完备的租约的条款,还有加强续约的管理;
在招商过程当中,租约即将到期的时候,我们对位所有租户从各个方面进行评估,然后视租户营业的表现来决定是否续租,统一招商的第三个内容,统一的一个品牌调整,其实品牌调整,对于一个购物中心来讲,是一个永恒的主题,购物中心开一天,可能这个调整就存在一天,因为不同的品牌,都有他不同生命的周期,维持购物中心整体的非常有活力的话,那么他每一个细胞也要有活力,每一个细胞就是每一个品牌,或者每一个租户。然后要在动态的一个不断的持续的这么一个品牌的调整,已经保证整个商场的购物中心的可持续的增长。
统一管理内容,就是统一推广,这个很必要的。作为一个商场对于整个购物中心必须要有一个整体的,对于购物中心本身的推广,不断提升购物中心的知名度,当然购物中心知名度提高,吸引更多顾客,每一家租户同时也会受益,另外整合不同租户的资源,整合推广,营造不同的气氛这里面搞一些分门别类的,娱乐类的,传统节日类的,儿童类的,对这些不同主题进行一些有针对性的推广。另外开发购物中心网站,做好VIP客户管理系统,特别VIP客户管理系统对购物中心很重要的,做好购物中心管理系统以后,可以跟每一个租户共享,做一个良好的互动,这个实际上使购物中心和租户都得到最大的利益。形成供应。
2、第二个内容,统一的租户推广管理。这个时候要做好广告位的管理,还有一个租户自己的推广管理,甚至包括一个租户的特卖的一个推广管理。
3、统一的对外口径,特别有一个对外媒体发言人,有一个有效的推广,还有一个对紧急事件突发事件的管理。
4、统一的一个收银系统。,我觉得这个是百货和购物中心很大的不同地方,百货公司是统一收银或者中央楼收银,但是购物中心我们做法就是独立收营,每个租户自己收营,收银的时候,我们要有营业额的抽成,怎么样知道营业额做了多少?我们做了一个尝试,我们帮所有的租户安装一个收银系统,钱是由租户自己来收,但是我们知道他营业额是多少,这个事实证明非常有效。这个也对租户的业绩表现有一些评估,也提供了一个非常好的依据,为调整提供非常好的依据。
5统一的沟通协调。
在统一经营管理里面,还有日常的沟通,租户消费者业主之间的沟通,还有投诉处理和申请。还有一个统一的监督。
作为购物也要有一个营运度,看租户的表现是否遵守规章制度。
6、统一的接受监督。接受政府部门的监督。
另外一条,统一的商户维护。比如公共区域日常保洁,工程消防维修。
统一的停车场管理。
统一的意外事故的处理,工程保修紧急安全,包括日常的一些消防演习这些都要做一些安排。
关于独立经营,我主张每一个租户在商场里面,最好不要受到任何的干扰,完全由他自己发挥他的特长和特点来做最多的生意,独立经营里面归为四个内容。
一、独立的店铺装修。
只要他不违反整个商场的规定,不影响统一的形象。我们可以让他做一个很有特色的店铺装修。
二、独立证照的公司。
他有独立的公司,用他自己的执照经营。
三、独立的日常经营。
四、独立的主题推广。
独立的店铺装修,可以突出品牌特点,营造氛围,这是非常有好处的事情。
独立的的证照申请,必要的时候商场的管理者提供一些协助,协助他申请证照。
独立的日常经营,比如他自己的员工由他自己来独立的去聘请,包括他的店面管理,货品的陈列,最好能体现他品牌的风格,独立收营自负盈亏,这对他也非常重要的。
独立的主题推广。这样的话,可以集中最优势的资源,字形进行一些推广,展现品牌的风采。
这里特别提到一点,百货公司经常出现一些,需要全场打多少多少折,或者做一些什么店庆的推广,在购物中心里面其实不应该的。绝不能硬性的要求零售商打折,做某一些推广,我觉得是不合理的。
总得来讲,我觉得作为一个专业的购物中心管理,实际上需要一个统一管理,需要一个良好的服务,塑造一个优秀的服务。独立经营就是这些租户和零售商,让他们充分法户自己的品牌和优势,从而在这个购物中心里面形成一个现在良性的互补和竞争,依托购物中心的品平台,达成一个多赢的局面。