商业地产项目运作要素分析
近年来我国商业地产发展势头迅猛,成为许多大地产商的投资重点。商业地产缘何会热气冲天呢?其原因有二:第一,近几年城市的扩张迅速,为提升城市形象完善城市功能,政府在城市规划中对新型商业布局留下了很大空间,这为商业地产的发展提供了巨大商机。 第二,就全国的中等以上城市讲,普通房地产已经进入了一个成熟期,政府各项管理制度更加完善、土地资源紧张、竞争压力加大、利润水平下降。而很多拥有雄厚的资金实力的地产商在寻找新的投资行业、新的投资项目时,商业地产高于普通住宅的投资回报无疑是具有强烈吸引力的。
大连的地产商的综合实力虽较北京、上海、深圳等城市稍逊,但在东北地区是处于领先地位的。在国家振兴东北老工业基地的政策扶持下,东北各城市的发展建设已经全面提速,大连则成为各地商业地产项目招商的重点。万达集团步入商业地产取得的巨大成功,也对大连地产商走出大连,到其它城市开发商业地产项目也起到了推波助澜的作用。
商业地产和普通房地产究竟有何不同呢?
其实商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲、服务等经营用途的房地产形式,从经营模式和使用功能上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。在项目开发上商业地产和普通房地产更是有着本质的区别。普通房地产用途相对简单,面对的客户群相对单一,而且绝大多数采用相对比较简单的开发--——销售的模式。商业房地产的形式多样,规模相对较大,小的往往也有有几千平,规模大的商业房地产如SHOPPING MALL项目,可以达到几万、十几万甚至几十万平方米。其经营多采用开发商整体开发,项目统一经营管理,以收取租金为投资回报的形式为主。还有将商铺分割出售产权获取开发利润的,这种方式所占的比例较小。
那么成功的商业地产项目开发要注意哪些要素呢?
第一、翔实的市场调查
房地产企业尤其是在本地搞开发的企业对市场调查通常比较轻视。也难怪,对于住宅开发只要把综合地价、容积率、竞争对手的房价等几个要素弄清楚,基本上就可以作出决策了。至于小区规划、户型设计、配套、绿化等基本上属于下一步营销策划的工作范围了。但用这个套路来开发商业地产是绝对不行的,几乎没有成功的可能。
开发商业地产项目应该非常重视市场调查。几年前有一家美国企业曾想与我市一家着名企业合作,在天津街开发一个大型商业地产项目,经过细致市场调查后他们认为条件不具备,扔下几十万美金撤了。他们如果没有经过调查分析盲目上马的话,那最后的损失恐怕远远不止几十万。
市场调查的内容根据项目的具体不尽相同,但有些基础的市场调查是相通的,包括市场环境调查(税收政策、金融政策、招商引资土地政策和产业发展政策、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等),经济状况调查(项目所在城市的经济结构、居民收入水平、消费结构和消费水平、投资理财观念以及对外贸易和外商投资的发展情况),市场现状调查(现存各类业态形式的实际运行状况、硬件设施、业户构成、损益情况等)。
第二、理性的效益分析
如果光看招商指南或当地合作方提供的可行性报告来做商业地产的投资决策,那么恐怕根本没有不可以做的项目,当然其风险之巨是显而易见的。那么拿着自己企业搞的或由外脑提供的较为令人乐观的市场调查报告,是不是就可以马上作出投资决策了呢?答案是否定的。这也是由商业地产的特性决定的。
以中小型专业市场项目为例,调查结果显示某市的现存相关市场档次不高、管理水平不高,而其租金却偏高。参照这个租金水平来预测收益,资金回收周期将非常短,其回报率是非常高的。但这个分析却缺少了非常重要的一点,那就是市场的“市”。一个市场运营到成熟期,其“市”也相对稳定,经营业户收入较为稳定,消费者对市场的认可程度也非常高。既使我们投资的市场交通更为便利、硬件设施更加先进、管理水平也更高,但要达到“场”兴市 “旺”租金收入相对稳定的程度,仍需要一定的时间,也就是市场的培育期。这个周期可由科学的市场营销手段加以缩短,但想跳过这一阶段是不可能的。
效益分析不可忽视的还有一点就是对将来出现竞争对手要有充分考虑。既然商业地产已经成为投资热点,其竞争的激烈程度也是不容低估的。我们投资的商业地产项目已经进入或尚未进入稳定收益时期,周边区域会不会有新的类似项目冒出来,应予以提请考虑,竞争对手肯定要从未们预计的利润中分一杯羹,甚至两败俱伤。
第三、充足的资金准备
因为商业地产与普通房地产的获利方式不尽相同,长线投资占据着主导地位。既使采取分割商铺出售的方式,越来越理性的消费者也大都是眼睛能看到“场”才出手。这就要求开发商资金准备充足,否则出现后续资金断流项目难以为继的情况,工程不能正常进行,招商就更加困难,这当然是非常法危险的。
地产圈对普通房地产的运作有一种“10%资金说”,就是1个亿的项目有个1000多万就可以运作。奥妙在于土地抵押贷款获取流动资金,建设费用由建筑商先行垫付,然后就是开盘预售了。这种打法未必是特别普遍的现象,但其存在也为数不少。同样,这个套路也绝对不适应商业地产项目。
最近国家的金融政策是严格控制向房地产项目贷款,商业地产相对风险较大,指望向银行融资困难重重。相对于普通房地产的火爆预售,商铺的销售难度更大,精明的经营业户采取的策略大多是“不见鬼子不拉弦”。另外银行为商铺和住宅提供按揭贷款的政策也是不一样的,商品房按揭贷款通常是20年七成按揭,而各类商铺按揭贷款的额度只有50%,还款周期最高只有10年,审批手续也更为复杂严格。
没有充足的资金或有效的融资渠道作为保障,想要通过商业地产获利将是极为困难的。
第四、严格把握项目选址
谈到商业地产成功的关键,很多专业人士认为,第一是地理位置、第二是地理位置、第三还是地理位置。可见项目选址的重要程度。位置的好坏直接关系到商铺的保值增值潜力,对于商家而言好地脚的优势不言自明。
项目位置的确定一定要掌握市场规划与政府发展重心。但我国目前体制下通常是城市规划先行,在什么位置搞什么样的商业地产项目已经被定位,然后才开展对外招商,开发商几乎没有选择的余地。而政府在规划时考虑的更多的是商业地产项目提升城市形象的作用,完善城市功能的作用等,风险自然落到了开发商头上。另外这样的规划还会造成某个区域的商业房地产同质化严重,加剧相互间无序竞争,使众投资商都难以获利。
我们在考察商业地产项目时,要对交通状况、区域消费水竞争对手等要素加以分析。如果规划的位置不甚理想,我们又不能按照自己的意愿加以改变的话,最终只能选择放弃。好在很多城市的领导层已经注意到这一点,为创造更优的投资环境,开始对商业地产项目在规划上给与较为宽松的空间。
第五、缜密的规划设计
对于大型商业房地产项目通常采用的都是先招商,然后根据入驻商家的要求规划设计,这是万达首创的“订单地产”概念。这样一来大型商业项目的规划看起来很简单,只要把不同的业态相互组合即可,其实不然。集合了主力店、专卖店、超市、影院、图书馆、美食街等的SHOPPING MALL项目,在规划时既要考虑整体布局的合理性,又要充分考虑内部商家之间的竞争,创造适度、有序的内部竞争环境极为重要。另外对于大型商业项目,其不同业态对车流的吸引是不同的,比如高级餐饮的规划要靠近道路或停车场;其人流在不同时段、不同服务功能变化是非常大的。如果规划不当,很容易造成巨大的成本增加和资源浪费,人流分布不合理还会使市场显得人气不旺。
由于功能多业态复合度高,大型商业地产项目在内部设计上要注意的细节很多很重要。比如影院对层高有要求,部分主力店对层高也有要求,餐饮对上下水、排烟和电源有要求等等。
小型商业地产项目大多为单体结构,其规划的重点在于周边的道路交通。我们经常可以看到,一些较早间的市场多数只有一个主要出口,临街的路上车满为患。这样的市场不利于吸引更多的消费者。所以小型商业地产项目宁可牺牲一部分容积率,也要保证市场较为充足的停车位和卖场周围顺畅的交通环境。
商业地产项目尤其是小型商业地产项目,在内部设计中一定要贯彻让消费者在卖场停留更长时间的原则,同时必须注意诸多细节。
消防喷淋头、消火栓、灯光等设置必须能与各个商铺装修和经营相协调,好要充分考虑各个商铺不同的装修风格与卖场整体的一致性。如果设计不当会无谓增加建设成本,而且不利于市场的运营。
第六、相关专业人才
商业地产需要的是即懂地产又懂商业,即懂营销又懂谈判,经验阅历丰富又通晓外语的复合型人才。商业地产专业人才的培养速度远远低于商业地产的发展速度,所以造成了人才短缺,流动性大,队伍不稳定这一现象。对于地产商而言,用原班人马恐怕难以完全彻底胜任商业地产项目,而对外招聘新入盟的专业人才,恐怕还不能很快让地产老板们建立较高的信任度,毕竟商业地产涉及的商业秘密更多。
能够对专业人才产生更大吸引力的,一方面是工资待遇,另一方面公司的实力、知名度以及项目的前景也是重要参照。能够留住人才要靠相应的管理制度了。
对于商业地产专业人才,采用引进和内部培养相结合的折衷方案,倒也是地产老板们的较好选择。
第七、卓有成效的招商
商业地产项目的招商工作,是以市场为载体和平台,将不同的业态形式和商家,加以有机整合统一,形成强大的核心竞争力。招商工作既是对项目前期规划的承接,又是对项目后期运营管理的必要准备,能否突破招商的瓶颈是商业地产项目成败的关键。
对于大型的商业项目,万达订单地产的模式被广泛采用。招商工作的提前量非常大,是从项目确立就开始的。对于小型商业地产项目,也有一种普遍该共识。就是不完成30%的招商工作,该商业地产项目是不能开工的。如果能向万达那样和国内外着名商家建立稳定的合作关系固然好,招商工作变得更简单,项目的风险也能降到最低。但作为我国商业地产先锋的万达,毕竟已经进入了将SHOPPING MALL这样超大型商业项目连锁经营的时期,一般的地产商是不能照搬万达的成功模式的。
其实任何地产商投资商业地产项目,根本的目的当让是获利。但在招商工作中过于强调资金的回笼,而忽略了搭建具有竞争力的市场平台,将是非常危险的。我们在制定项目租金或销售价格的时候一定要客观,同时对于先期进入的骨干商家,对提升项目形象和功能有帮助的大商家,在招商政策上要予以倾斜。
商业地产的招商和普通房地产的销售是完全不同的。整个招商工作要有缜密的计划性,招商队伍的构成需要掌握更多专业知识素质更高的人才,招商工作的开展需循序渐进多次商洽,连招商广告都比普通房地产广告在法律的严密性上要求更高。总之,如果一定要把招商理解为推销的话,那么其推销的内容也绝对不是商业物业,而应该是商机。
第八、绝对不容忽视的运营管理
很多地产商尤其是采用分割单元销售招商方式的,面对喜人招商业绩往往会感到大功告成,以为商业地产项目就此完事大吉。这种从运作普通地产项目延承下来思维方式面对商业地产项目是绝对要不得的。
商业地产同样需要物业管理,保安、保洁、设备维护等同样一个都不能少,但商业地产项目更重要的是商业管理,要把多样的业态和松散的经营单位,统一以商业地产项目为核心的经营主题和信息平台上,形成自己的商业核心竞争力。
商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑,因为商业地产项目人流集中,经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天,良好的公众口碑是特别重要。
成功的商业地产项目运营管理,能使商业地产项目的物业价值得到提升,租金收入能够得到增加。对于在周边拥有预留储备土地的地产商,无论继续开发商业地产还是普通地产,都更容易实现更高的利润目标。
影响商业地产运作的因素好有很多,诸如和当地政府的关系、团队凝聚力、信息资源、地产商无形资产等等,但上述八个方面更加重要,应在商业地产运作中重点把握。
商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑,因为商业地产项目人流集中,经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天,良好的公众口碑是特别重要。
成功的商业地产项目运营管理,能使商业地产项目的物业价值得到提升,租金收入能够得到增加。对于在周边拥有预留储备土地的地产商,无论继续开发商业地产还是普通地产,都更容易实现更高的利润目标。
影响商业地产运作的因素好有很多,诸如和当地政府的关系、团队凝聚力、信息资源、地产商无形资产等等,但上述八个方面更加重要,应在商业地产运作中重点把握。
篇2:订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
大连老虎滩汹涌的海浪声通过王健林同志的演讲从北方传到四季如春的深圳，万达订单商业地产模式的提出，震动了中国房地产界，万达商业房地产模式的经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富。从20**到20**年初经过两年的跟踪研究，我实地参观考察了万达地产的南京、南宁、沈阳、济南购物中心四个项目，与万达相关员工进行了部分走访调研。不仅从商业地产本身对万达进行研究，而且注重从万达企业发展战略进行研究，通过万达月刊王健林同志和其它同志的文章不难发现商业地产执行策略中的问题。作为中韩合作的大型购物中心管理咨询公司，我与韩国Creative VMD顾问公司理性分析了万达商业存在的问题，利用我们多年积累的零售业与商业地产顾问服务经验，并提出初步的见解，我们认为万达商业地产发展主流是好的，在前进中出现的问题，通过万达内部领导专家与外部咨询公司的合作，可以找出系统的解决问题的方法，不当之处请朋友们批评赐教。
一、万达发展百年企业的战略理想与策略设计的冲突
在中国地产界，王健林同志代表万达旗帜鲜明的做百年企业的房地产企业。提出百年企业的三个方面，物质基础，制度设计，企业文化。万达需要稳定的现金流，因此要做收租物业，奠定百年企业的发展基础。
万达集团的中短期目标,20**年中期，提出是三大板块迅猛发展，由于大洋百货股权之争，只剩下住宅地产与商业地产两大板块。
20**年年终总结表彰大会提出：20**年企业总资产250亿元，年销售额220亿元，年利税20亿元，形成收租物业200万平方米。
万达百年企业的理想要求万达的****是：
代表员工利益，认真倾听员工的真实想法;代表最广大人民群众的一部分—顾客的利益，包括代表大商家的利益与中小业主的利益。代表东北企业的形象，在某种程度上代表东北企业家的形象。
策略设计就是执行，我是土生土长的辽宁人，曾经剖析东北人在深圳的成长历程，经验是继续保留东北人的豪爽，热情对待客户;象上海女人一样细腻，认真执行每个流程，在商业直觉方面象潮州人一样能够闻到空气中钞票的味道。
万达的迅猛扩张带来系列管理问题，这对于万达的机制、企业文化、管理能力都是一个严峻的考验。
二、万达商业地产运作模式的要点分析
万达地产运作模式概括为：1.结合中国实际，作中国特色购物中心;2.准确选址重点在大城市;3.规划为本。4.主力店进驻。5.以租为主。6.物业管理，王总认为要解决两个问题，第一是要提升租金。第二，长期旺场靠物业管理。
对万达商业地产得六个运作要素提法，我有两个意见：
六个要素中，结合实际做得不够，特别是商业经营管理必须成为运作中的一个要素，暂时补充为第七要素。这一点，四川地产的夏广于20**-12-10在万达月刊发表文章《现代商业物业运作模式探索》认为： 表面上产权式商业物业追求的是短期利润最大化，经营式商业物业追求的是长期利润最大化，但实际上两者的长远利益都在于经营是否成功，共同点就是“经营为先”这个原则。
2.通过沈阳万达项目的解剖分析，规划设计违背商业规律，实际执行的结果与王总所提的规划思想很不相符。商业规划应该遵守洋流理论，也可以借鉴我提出的最佳布局原则，大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要方面进出大主力店，两者是相辅相成的关系。
由于规划方面的严重失误，沈阳项目给万达集团带来经济与政治损失是难以估量，该项目运作暴露如下问题：公司决策机制存在问题，公司规划项目设计与审查存在机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见;建议万达集团要从政治和经济两个角度思考沈阳项目的成败，沈阳是辽宁的政治经济文化中心，光成为纳税大户是不够的，不能严重损毁老百姓利益，否则会带来万达商业地产的连锁反应，建议万达启动危机处理机制，不能从项目本身，更要从万达集团整体利益妥善处理沈阳中小业主的退铺位要求。
在开业之前，我到沈阳万达现场看项目时候，明确告诉万达朋友，规划设计严重违背商业规律，开业后一定失败，必须告诉王总提前知道项目风险，采取果断措施。遗憾的是，下面有识之士的声音无法传递到万达高层，失败的局面如期出现。
事实上，购物中心项目，看到规划不敢预言它的成功，但是存在明显缺陷，失败是可以科学预测的。
万达沈阳项目教训深刻，建议中国每个商业房地产项目决策人都从中汲取深刻的教训。
从实践中我们总结出理想的商业房地产开发过程体系：市场调查——〉业态设计与主力店招商——〉规划设计——>商业分割—à商业项目工程建设———〉招商策划与招商工作——〉商业经营管理。
三、万达集团公司治理机制的缺陷
王健林同志认为，万达机制创新表现在两个方面：企业制度创新。而是文化创新。万达沈阳项目不是创新引起的失败，而是商业地产规划与运营知识不足引起的失败。
无知者无畏的年代已经过去了。英国哲学家培根说：知识就是力量。一个房地产公司不可能自己拥有商业地产开发与运营的全部知识，万达在整合大主力店资源的同时，还需要整合商业运营顾问公司的资源，按照国际商业管理先进水平建立一个示范性购物中心，作为万达商业房地产运营人员培训基地。
公司治理机制的焦点：
1.对二级及三级公司领导的激励与约束机制 消费者利益相关者应该在二级公司董事会层面予以体现，否则在决策方面很难充分考虑客户利益。
2.万达集团存在大企业病，机构扁平化不彻底，总部与二级公司存在沟通问题，不仅信息充分共享，更需要通过总部的平台实现知识共享。万达集团对二级公司项目具有侧重工程项目开发管理方面的目标责任制，但是缺乏定期的商业风险评估机制，特别是缺乏商业地产项目的经营管理风险预测制度。
建议具有零售专业背景的领导参与万达总部商业物业开发的决策工作，同时吸纳外部商业专家作为独立董事参与决策，避免类似沈阳商业地产项目的失误。
四、商业地产项目经营管理上的缺陷
商业物业管理与商业经营管理的关系问题，通过国内外项目实践，特别是大型购物中心经营实践，物业管理是经营管理的一部分内容，也是重要内容，大型购物中心经营管理还必须包括卖场营销气氛塑造、开展全年营销活动、业态调控与品牌优化淘汰、以顾客服务为核心的运营现场管理、经营性招商。
万达青岛商业公司的王铮总经理在 20**-12-10 文章《浅析万达商业物业管理定位》一文中认为：由于我们万达多年从事房地产业，形成了独具特色的万达服务模式。虽然在整体的决策上集团开始向商业地产倾斜，并以神奇的速度创建了初具规模的商业航母，但各地购物广场的管理模式仍没有走出物业管理的范畴，强调管理的重点仍在于商场的保安、保洁工作。
万达商业物业经营管理公司可以积极采取如下措施解决问题：从思想上重视商业经营管理，要把营销企划纳入到全年经营计划，要有全年的营销费用支撑，不光要旺场，更要提高单位面积的销售额，未来的租金可以分为固定租金和浮动租金，浮动租金与销售额挂钩。
韩国VMD公司为国内商业地产客户提供的服务具有特色：MALL与商业步行街市场调查分析、商业业态设计与模拟经营分析、大型购物中心经营管理顾问服务，百货店经营顾问服务，中日韩三国专家联合服务。
业态设计收费标准：30万元。服务时间两个月。运营管理顾问收费标准：150万元+0.5-1%自营部分销售额提成，服务时间一年，包括安排零售管理人员到韩国知名购物中心实习培训。
五、商业地产团队建设的疾病
基于加入WTO以后，万达占领国内商业房地产市场的需要，万达在全国大举扩张，迅速开发商业物业，这些商业地产项目的开发、经营管理需要大量人材。由于时间短任务重，很多人是上前线救火的速度投入工作，不可避免出现如下问题：
第一，团队组合时间短，团队领导层知识结构不合理。
第二，缺乏系统培训，万达企业文化在项目公司的熏陶与落实落实不够。 用王总的话讲：总部企业文化活动多，二级公司企业文化活动不如总部。
建议把二级公司的团队建设作为重点，内部交流经验很重要，外部顾问服务也很重要，需要提升商业物业管理水平，重点要吸纳一批零售管理精英加盟，完善优化团队知识结构。
建立一支能够大硬仗的团队是制胜之道，建议万达集团加快外部管理资源整合力度，加大力度在基础较好的购物广场设立商业管理培训中心，由国外一流商业管理专家与内部领导一起授课，教材要与国际接轨，高标准严格要求。让各地购物广场管理队伍迅速成熟起来，完善订单商业地产模式，我们相信依靠群众的智慧，万达集团完全有能力解决前进中的困难。
篇3:商业地产开发运作趋势
商业地产开发运作趋势
商业地产开发金融产品化是长远趋势
商业地产开发有其行业特殊性。一方面,大部分开发商自有投资能力较弱,许多开发商希望通过寻找投资、融资的方式来解决资金问题。另一方面,大量国际基金及投资商,寻找地产投资项目,但实现成功投资的少之又少。在未来,要实现稳定、高速的发展,商业地产必须进入“金融产品化”时代。
改变传统的“售房”观念,以制造“金融产品”的方式进行商业地产开发及运营,创造更高商业价值是国内商业地产开发的正确途径。其宗旨是在项目开发的理念及开发方式上,以一种完整而专业的方式,体现项目的最大真实价值,以创造在项目的开发及运营各阶段进行资本运作的基础。商业地产开发“金融产品化”是国内商业地产发展的长远趋势,也是中国商业地产正常、良性发展的唯一出路。
开发模式专业化
商业地产由于其自身的高专业化特点,开发的目标应集中在初期的项目招商与后期的商业管理方面,而国内目前开发操作模式多有盲目性。
商业地产项目的开发计划性至关重要,而这关键的一环需要具有专业的经验、技能和引进资源的潜在价值的专业机构完成的。在既缺乏经验,又没有能同国际接轨的招商渠道情况下,经历了众多失败的商业地产商正在走上“开发模式专业化”的道路。
住宅开发模式不再适用商业地产
很多商业项目的开发沿用了住宅开发的模式,思路上存在偏差。住宅地产可以被视为直销,商业地产开发则更类似于传销。由于需要专业的机构介入前期招商与后期的管理,所以商业地产更类似于酒店项目的开发,其开发与顾问和管理方是相互独立的,商业地产开发的目标是招商与运营的成功,所以开发商主要的目标客户是专业零售商家与专业管理团队,而不是二手出租的散户投资客。目前,大城市盲目的投资潮正在退去,住宅开发模式也已不再适用于商业地产。
专业机构的缺环制约商业地产发展
在中国商业地产开发产业链中,专业的顾问中介机构是明显缺失的一环。在国际商业地产运作中,中介机构的价值被广为接受。由于专业中介的存在,使得投资方、开发商、零售商的职责更清晰,操作更专业,项目的成功也更有保证。大型Mall的开发中最重要的角色也是能够整合商家资源并合理配置业态的专业中介。
中国地产的传统是轻视中介,对策划与资源整合类纯智力型服务不信任,这一点更反映在商业地产开发中,专业服务机构能提供五大方面的服务:1.提供最佳项目形态2.在国际化招商过程中起至关重要作用。3.全程提供专业水准的规划4.确保规划设计出优质商业设施5.代表客户项目与国外商家有目标、有选择地进行交流
而这五项服务正是中国开发商所没有能力解决的。
专业招商渠道将更受重视
专业中介机构的优势之一就是具有招商渠道。中介服务机构在资源整合的过程中必须兼顾零售商家的利益,而不仅仅代表开发商的利益。专业中介服务机构同商家的鱼水关系是开发商不具备的,这也是中国商业地产最缺乏的招商渠道。
况且对于中国目前大型商业地产项目而言,主力店特别是国际大型主力品牌店的招商难度最大,对项目开发的后续进程影响也最大,专业的国际中介在招商渠道方面的优势十分明显。
招商晚于设计则风险更大
多数开发商在招商未有结果的情况下已开始规划设计,甚至开工建设,导致许多设计招投标完成,甚至已竣工的项目无法落实招商与营销。与项目的整体商业规划相比,建筑的规划设计属于下家。建筑的规划设计方案必须满足专业中介提出的整体商业业态搭配构想。合理的业态搭配是对零售商的专业吸引力,也是持久盈利的保证。
由于设计方不可能具有专业中介的能力,以建筑师为主导的商业项目只能是高通用性的虚拟设计。但欲招到的主力店都有自己一些独特的要求,在店家明确之前,设计是盲目的。不能满足店家需求,有些项目在招商过程中由于缺乏整体规划,按住宅营销模式由店家自选认购。导致本来有希望整体招商的项目被切得七零八落。所以为降低风险,招商和商业规划应在建筑规划设计之前,不用于实施的虚拟建筑设计当然除外。
统一规划模式与运营方式的改变
新一代的商业项目开发将在计划性、综合性及开发与运营的统一性方面大幅提高。在不同业态的统筹方面,需结合购物、餐饮、娱乐等多种业态。而在零售一个层面,主力店、次主力店及小型商面之间在位置、规划、档次上的搭配同等重要。在行业层面,不同行业零售的租金支付能力不同,但不同行业的零售能带来不同的支撑点,有的具有品牌,有的有高回报,有的低回报但能聚人气,所以统一筹划的目的是以不同的租金与搭配求得项目运营的整体回报,而不是一次性销售的业绩。
为实现统一的筹划与长久回报就需要运营商的早期介入和开发与运营的统一管理。只有开发与运营的高度配合,商业与地产的统一才能标志商业地产达到规范化与专业化的新高度。
既往开发模式将成为社会问题
我国商业地产开发的模式,先期是以住宅区的开发为支撑,以住宅底层商店的业态形式出现。其基本的开发思路是建立在“小区配套”这一计划经济时代产物的基础上,按照“千人指标”和“合理的服务半径”的要求,定位定量。伴随大盘开发模式的出现,及开发商集中运作专项的规模化的投资资金的可能,商业地产进入专门化、大型化、集约化的阶段。在各地大中城市使出现了以“超市”业态为首,以店铺群为主力的大大小小的商业中心。
在发展中,如果盲目的投资和孤立的建设,以及“卖掉就走”的商贩式房地产营销策略,势必会造成投资无回报,“建成售不出、店家难经营”的局面。而近年不断攀升的空置率和店铺售价下滑的现象,已经呈现出了商业地产市场在投资、建设、经营三大关系的脱节,从而衍生出复杂的法律纠纷和社会问题,这些都值得警惕。