商业地产五大难局
难局一:如何达成各方主体利益平衡?
解 局:“五赢模式”——决胜商业地产运营链
【市场背景】
新经济时代的中国,营造公平合理的市场经济环境、达成多方共赢,是构建“和谐社会”的重要因素。而纵观国内商业地产领域,真正算得上成功的项目本就不多,而能达成多赢局面的项目更是凤毛麟角。
目前更多的商业地产项目只能实现“单赢”、“双赢”,甚至不乏“全输”案例。比如开发商快速赚了卖楼的钱,而商业经营不力,经营小商户被套牢,牵连到投资者回报无法兑现;或是营运商赚足了物业销售差价及租金差价,而开发商利润微薄、经营户压力沉重……往往项目操控方陷入“不仁”之骂名,弱势群体亦处于被动。近年一些商业地产项目出现各种负面市场影响甚至引发社会不安定因素,其根源就是未能很好地达成各方利益平衡。
从专业角度深入剖析,我们认为:目前中国商业地产领域最缺乏的——不是好的物业平台与投资主体不是品牌商家及实力开发商,也不是好的经营者及优质的商品,更不是缺乏消费者,而是缺乏真正能将各方良性整合并共同实现、分享商业增值的专业商业地产运营机构,在实际项目操作中自然难免顾此失彼,甚至形成恶性循环。有鉴于此,达成商业地产各方利益主体的利益平衡,便成为首要难局。
【五赢模式】探析
(一)商业地产整合运营链
我们将商业地产整合运营链细分为:纵向的“生物链”与横向的“价值链”。
“生物链”喻意商业地产的五方相关利益主体:投资者——开发商——营运商——经营者——终端消费者,五方有各自不同的利益点及利益源。
“价值链”实指“生物链”各环节对应的价值实现体:投资价值——开发价值——租赁价值——商业价值——商品价值。
(二)商业地产价值实现方式
未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化,有独立的投资主体。而现阶段国内商业地产开发运作的主流模式为:开发商就是投资者甚至商业运营方,一个主体双重甚至三重角色,且物业大多是分割产权销售(全部或局部),在此模式下,开发商也是投资商,排在运营链的最前面,而小业主也是投资者,排在开发商之后。
从商业地产整合运营“生物链”结构关系来看,自上而下分别是投资者——开发商——运营商——经营者——终端消费者。从经济学原理及市场规律分析,各方利益实现的次序应是自下而上的,也就是说,只有当下一层的利益及价值得以体现,上一层才能最终稳定、持久地实现其本质利益及功能价值。
(三)财智“五赢模式”主旨
商业地产整合运营操作,既要使经营者的市场前景有保障,又要使消费者获得实在实惠;既要对投资者的租金回报和资产增值负责,又要对开发商的投资收益负责,还要让营运商有利可图,让最大的城市运营指导者—一政府满意。最终达成多方参与、良性互动、互为依存、共同受益,多方共赢,最终营造社会和谐。而要达到这一目的,非强大的资源整合能力、高超的专业水平及丰富的实战经验不能做到。我们在多年的实践探索及理论研究中,总结出商业地产整合运营“五赢”模式,并成功实践于项目运作,取得了良好的经济效益及社会效益。
【突破难局的实战案例】
龙华国际电子城——“五赢模式”创造一天售罄的奇迹
深圳龙华国际电子城,是专业团队20**年操作的成功案例之一。该项目地处龙华镇村中,两层总建筑面积约1.3万平米,临街面不足20米,而长达300多米的狭长面深入村中,周边村屋环拥、环境杂乱,前身为烂尾两年多的住宅裙楼,开发商及数家策划顾问机构无计可施。
专业团队接手该项目后,通过深入的调研分析
,并考虑区域产业优势及市场需求,创造性地提出“龙华首个产权式物业及电子主题商城”之定位。在专业团队的策划下,开发商将物业产权一次性转让给一家商业投资营运商,轻松实现物业开发利益;而投资营运方依托我们设定的经营主题、商业规划及高质量的招商及营销推广,短期内满铺开业并销售一空:该项目共900多个小铺位,20**年5月1日开始招商,当月爆满!20**年7月30日开始内部认购,一个多月时间认筹客户达2500多个,9月26日解筹当天即告售罄,回笼资金超过1.3亿,轻松赚取近8000万元,另加长期稳定并一路走高的租金收益;入驻的品牌大商家通过做“二房东”轻松赚钱;众多小商户依托项目超低的招商进入门槛、优越的经营平台以及旺盛的人气,也赚得盆满钵满。
项目开业后一直人气旺盛,经营红火,租金坚挺,物业价值也一路飙升,买铺小业主从容享受着超出预期的物业升值及租金走高的双重回报;对于大众消费者而言,也因为当地首个上规模上档次电子主题商城的横空出世,尽享“一站式”电子数码购物及专业采购的便利与乐趣。
龙华国际电子城项目,成为20**年深圳投资型物业的代表性个案,也是从烂尾楼到抢购旺铺的典范之作, “五赢模式”也在本案中得到了淋漓尽致的演绎及完美的验证!
破解中国商业地产五大难局(二)
难局二:如何营造项目的市场适应性?
解 局:“逆向思维”——印证市场导向营销观
【市场背景】
商业地产在轰轰烈烈的表象后,隐藏着诸多危机,20**年,随着更多项目的建成开业,这些潜藏问题必将全面显现,这是业界有识之士共同的忧虑。不妨以一首打油诗来描述一些商业地产项目的现状:
辛苦劳碌几经年,大队人马团团转。
费尽心血花大钱,眼见黎明将显现。
无奈招商总不满,销售也是难加慢。
业不能开钱没赚,长夜漫漫怎么办?
对开发商来说,可能在心里直犯嘀咕:好端端的物业咋没人要?招不进又卖不出?殊不知,不少项目就是因为开发商的开发观念还停留在“计划经济”时代,营销认识还停留在“产品导向”时代,以为有了产品便“皇帝的女儿不愁嫁”,一厢情愿从自身利益出发做决策,或是有不负责任的策划顾问机构的“拍脑袋”式主观臆断和市场研判煸风点火,从而建成不受欢迎的物业。而市场自有其特定规则,市场是无情的。
纵观国内成功与失败的商业地产案例,我们认为:造成诸多商业地产项目陷入危局的根源,在于其市场适应性不足,不能有效满足市场消费者、经营商家及广大投资客的实际需求,导致总体推出量较大而“有效供给”不足的市场现状。
【解局】
(一)“逆向思维”方法论
营造商业地产项目的市场适应性,是我们采取“逆向思维”策划、操盘的追求目标,也是我们从传统“4P”到现代“4C”营销理论的操作实践,即:在商业地产整合运营全程,坚持以“市场导向”原则操控、检验所有的环节。或者说,在商业地产整合运营“生物链”及“价值链”中,我们是采取“逆向”思考,先考虑市场终端消费者。
我们认为:消费者是实现所有商业价值的源泉与根本支撑,而“水能载舟,亦能覆舟”。从这个意义上来说,“逆向思维”也是我们对商业地产价值链各环节价值实现次序的思考,它是保证商业地产整合运营操作有效性的前提,也是最终实现“五赢”的基础。
(二)“市场适应性”体现之层面
一是市场定位与市场消费力的适应性;二是市场定位与商业规划的适应性;三是商业规划与商家需求的适应性;四是商业规划与业态定位的适应性;五是业态规划与消费需求的适应性;六是业态规划与目标商家的适应性;七是业态/商家与招商政策的适应性……
总之,这种适应性是多层面的,各环节、各元素之间相互依存、互为因果并共求和谐。
(三)“逆向思维”的策略实践
从思路层面来讲,思考并解决:市场要什么?我们有什么?我们怎么做?这三个问题。
从操作导面来讲,思考并解决:(市场)消费者是谁?在哪里?——消费者购买力?需求?心理?观念?习惯?——(项目定位)商业做多大?做什么档次?做什么业态业种才符合他们的需求?——该业态业种的对应商家是谁?在哪里?——建筑设计、硬件配套及商业规划如何满足商家之需?——如何招进来?如何提高招商质量?从而提高销售率?——招进后如何稳场?——稳场后如何旺场?——如何做好经营管理实现持续创值、增值及促进物业销售……
可以看出,商业地产整合运营是环环相扣、相互依存、相互促动、互为因果,非逆向思维不能保证项目的市场适应性、整体操作的有效性及达到最好的招商、销售及经营管理效果以及最终创造物业价值及商业价值。
【突破难局的实战案例】
鸿都商业园——“逆向思维”造就粤东“商业航母”
项目背景:鸿都商业园位于“世界客都”——梅州市江南中心区彬芳大道东侧,北倚粤东首个国家康居示范小区——65万平米的鸿都花园·未来之城。商业园总建筑面积30万平米,由鸿都商城(主力店为太平洋购物广场)、电脑城、家具城(主力店为环球家具)、家居建材超市、美食娱乐城、主题游乐城6大主题商城、5大商业休闲广场以及1条主题商业街构成,是粤东规模最大、档次最高、功能最完善的城市中心主题购物公园、“一站式”生态商圈、绿色商圈。从20**年-20**年,专业团队全程推动并见证了65万平米的“梅州楼王”【鸿都花园】及30万平米的【鸿都商业园】从孕育到成形的过程!
精彩回放一:30万平米住宅规划挨“砍”——逆向思考找市场,因地制宜改规划
鸿都花园用土来源为原梅绦集团厂房连同土地拍卖,分南北两区,南区原为第3期住宅规划用地。专业团队自20**年底界入鸿都花园住宅策划代理后,多次对梅州住宅及商服业市场做了深入调研分析,并明确提出:南区不宜再做住宅,而应规划商业。理由:一是鸿都花园65万平米的体量已具备足够的市场引领性,梅州房地产高端市场尚待培育,消费力有限,短期内不足以支撑更大的开发量;二是南区现有多栋空置厂房可资改造利用,若全部推倒重建,是巨大的资源浪费;三是梅州现有商业格局不合理,南北不平衡,整体规模、档次、形象不够,不适应经济、商业快速发展的需要,大市场、大消费呼唤大商业! 对我们的建议,开发商在相当长一段时间内是反复权衡、心存顾虑。直到我们大手笔提出明晰的整体规划——由“六城一街”构建而成的集商贸、旅游、生态、美食、保健、文娱为一体的粤东商贸第一城,并拿出强有力的市场支撑依据时,开发商思路才豁然开朗!
精彩回放二:“3层半救了65万平米”——逆向思考求突破,出招力争“准、快、狠”
20**年中,在2期住宅大规模开发工期紧迫、资金紧张、发展商面临较大压力背景下,我司经过深入调研、充分论证,建议发展商在南区西侧十字路口规建鸿都世纪广场,做3层半商业,规划特色主题(电脑城),采取全售模式,以“短平快”胜出市场,被发展商采纳。从规划建设、到招商/销售全部结束,仅仅用了4个多月时间,为发展商回笼资金近2亿。不但拉开了鸿都商业园庞大“造城计划”的序幕,同时为开发商缓解了资金压力,被发展商由衷地赞为“3层半救了65万平米”的创举!主力店鸿都电脑城、次主力店手机超市也顺利完成招商并于20**年元旦红火开业。随着世纪广场的先期成功启动,发展商初尝商业地产运作的甜头,全面界入商业地产的信心也上升到全新高度,正式大刀阔斧地开始了鸿都商业园的整体规划开发。在随后两年时间内,六大主题商城先后建成、吸引数家知名品牌主力店争相入驻,鸿都商业园如巨鲸浮现横空出世!
精彩回放三:“现代商业与客家文化的联姻”——逆向思考练内功,打造特色引人气
鸿都商业园规建之初,面临的最大问题就是人气不足。当时的江南,是以项目西北2公里外的“百花洲”为传统商业旺区,而项目周边基本只是小型街铺为主,规模、形象及档次不足。为尽快吸聚人气,我们建议发展商在完善公建配套设施、打造生态休闲环境、丰富主题娱乐项目、挖掘客家文化底蕴、举办各类公益、文化、公关及促销活动方面做足文章,取得了良好的效果。具有浓郁客家文化特色的鸿都山歌广场、世纪广场、美食广场、游乐场、迎宾广场、商业街及太平洋购物广场等系列“人气”工程的建设,各种主题活动的举办,让项目迅速形成人气的“磁场”,成为江南人气最旺的市民休闲、商家活动的首选地,每日汇聚数万人流及无限商机!一个全新的特色商圈日渐成形并强势改变梅城商业格局!
该项目的巨大成功,得益于我们的“逆向思维”——作为专业的商业地产整合运营团队,不能仅仅是“就米下锅”,考虑“开发商想做什么”,而应尊重市场、挖掘项目价值,思考“市场要什么?”、“我们有什么?”以及“如何做?”事实证明,从市场出发的商业策划,才能经得起市场的考验、经得起消费者与商家挑剔的眼光,最终达成多方共赢!
破解中国商业地产五大难局(三)
难局三:如何凸显项目定位与规划的价值?
解 局:“三位一体”——实现物业价值最大化
【市场背景】
综观国内众多商业地产项目,其中不乏成功案例。以大型购物中心为例:南方的深圳华侨城铜锣湾广场、中信城市广场、华润万象城、金光华广场、广州天河城、正佳广场等;北方的沈阳万达购物广场、北京金源mall、东方时代广场等。这些项目均以准确的市场定位、合理的商业规划乃至成功的经营管理,成为业界典范。
然而,也有许多项目因缺乏准确定位与合理规划,导致招商难、销售难,开不了业或开业后因经营管理不善而难以为继。
一个商业地产项目成功的标准,就是在实现成功租/售之后能实现永续经营并持续地创值与增值。在这个过程中涉及到多种操作环节,一着不慎可能导致全盘皆输。尤其是前期的“市场定位”与“商业规划”,是决定商业地产项目综合价值实现的难局,也成为地产商尤其是由住宅开发商转型而来的商业地产开发商的“头号难题”。
【解局】
(一)对现代商业功能转变的思考
我们认为:现代商业完全不同于传统的商业。随着人们生活水平与消费观念的不断提升,消费行为与消费习惯有了非常大的改变。购物已由计划经济时代单一的满足“产品使用”的功能需求,转变为追求满足综合的消费体验,注重消费带来的生活乐趣及自我价值实现。
与此对应,现代商业已日益注重满足人们综合的购物、餐饮、休闲、娱乐、综合便利服务乃至学习教育、文化交流等多位一体的“一站式”消费体验。
因此,成功的商业,为达到吸引消费者及实现商业价值最大化之目的,从市场定位与商业规划、经营管理等层面,必须进行“定制”式、适应性的考量。同时考虑整体目标市场及细分消费市场,以差异化的商业定位、经营主题及经营特色,来满足不同消费阶层与细分群体的消费需求。
(二)“三位一体”实现定位及规划的商业价值
我们在商业地产整合运营操作中,不但纵向考虑全程“生物链”,更注重横向考虑全程“价值链”。在诸多操作环节中,准确的市场定位、合适的商业规划是项目成功的前提,而后期经营管理是最终实现商业地产项目持续创值增值的实现环节。这“两前一后”的三个功能节点,前两者决定项目能否顺利启动,后者决定项目能否永续经营。我们认为:只有做到市场定位、商业规划及经营管理的“三位一体”,才能确保项目的顺利启动及永续经营,也是项目成功招商与销售的前提。
市场定位决定商业规划,商业规划服从于市场定位
商业规划创造招商引力,商业规划服务于商业经营
市场定位及商业规划共同决定经营的使用价值与商业价值
(三)“三体一体”的实践体现
1、市场定位的重要考虑点
——经济环境要素
宏观经济环境、区域中观微观经济环境、产业发展概况等
——政策导向要素
产业发展政策、商业发展规划、金融政策等
——商业资源要素
区域城市功能定位及发展规划
区域综合发展潜力(可通过各种经济指标评估)
区域地段、交通条件
区域市政配套条件
区域商业配套条件
其它
——地块条件要素(针对拟建项目)或物业条件要素(针对既有物业项目)
地块的开发条件或物业的硬件条件。
——商业环境要素
商业发展状况
区域商圈分析
竞争项目或可比项目分析
——消费力要素
区域人口、消费水平
人口增长预测
消费者心理及行为研究
周边人口及人口流量
2、商业定位
主力消费群——决定商业整体档次
“定位决定地位”。抓住核心消费群,吸引周边准消费群体,是商业定位的首要问题。不同的消费群体有不同的档次消费,如:东门茂业百货属中等偏低定位,瞄准的消费群体为追求时尚、潮流的青少年,以及一般蓝领、白领阶层人士;华强北东方时代广场属中高档定位,瞄准的消费群体为白领、金领及中产阶层;华侨城铜锣湾广场、中信城市广场、华润万象城等瞄准的消费群体为深圳高收入阶层、国内外旅游人士和外籍高消费水平人士,从功能上注重满足“一站式”购物乐趣与消费体验。
商业经营主题——满足不同的细分市场消费需求
经营主题是商业特色的重要体现要素,也是营造商业核心竞争优势的关键。不同的经营主题能满足不同性别、不同年龄人群的选择性消费需求,或适应特定消费群体的个性化消费需求。这也是我们常说的彰显特色的差异化经营或错位经营。如华强北商圈的女人世界和女人世界名店,旨在分别满足深圳不同阶层的少年女性、青年女性以及中年女士追求时尚、潮流的个性化消费需求。
3、物业硬件及商业规划
理想化的硬件条件,是能按照既定主力店或大商家的经营要求“量身定制”,以规避招商过程中物业硬件与商家固有的经营特性、经营要求之间的不适应性(国内外知名品牌主力店,都对物业硬件有相应的使用要求)。
而在一般情形下,为尽量规避招商及后期经营的风险与压力,在建筑设计与商业规划方面要考虑以下要点:
与设定的消费圈层之消费力相适应的商业体量。
规划设计合理,水平、垂直人流动线流畅,适量的直升梯与手扶电梯配备。
合适的层高(按既有层高规划相适应的业态,或是按业态定位规划合适的层高)。
柱网距离应因地制宜、因业态及目标商家而异,通过合理规划最大限度提高商业实用率。
根据实际需求,规划适量的停车位及相关便利性功能配套。
根据实际需要,对物业硬件及商业规划作合理改造及调整,增加其与业态的适应性,并满足商业经营管理的使用需求(链接站内“经典案例”栏目之“布吉东大街”)。
4、业态规划
商业定位决定业态规划。合理的业态规划和科学的业态组合,不但要适应定位的档次与目标市场,而且要考虑日后的持续经营并实现经营价值、商业价值的最大化。
国内外常见的零售商业业态主要有以下几种:百货店、超级市场、Shopping Mall(购物中心)、专业店(主题商场或专业市场)、商业街、仓储商店及便利店等。不同的商业业态,其服务的商圈范围、目标市场、经营商品的品类、商品组合的宽度与深度、对物业硬件的要求、对人流的带动作用、经营盈利水平、租金支撑能力及服务方式都各不相同。业态规划需根据拟开发商业地产项目的具体情况及经营预期确定,并进行合理的组合与配比。其中比较重要的一点就是:不同的区域、不同的体量、不同的目标市场定位及不同的市场细分,决定业态的不同组合及组合的不同比例。以综合性购物中心为例,一般主力店占52%(不限于一家主力店),餐饮占23%,娱乐休闲占25%。
关于业态规划的考虑要素,我们以Shopping Mall(购物中心)为例来说明。Shopping Mall是商业发展到较高阶段的产物,其经营的是业态(各种商店的组合),有别于传统的百货店(经营的是业种即各种商品的组合),对业态规划的要求自然较高、难度较大。以我们曾参与做市场定位及商业规划的深圳华侨城铜锣湾广场为例,在做商业规划时,考虑点主要在:项目位处深圳华侨城,是生态/文化旅游区、深圳顶级居住区;交通便捷;常住人口及流动人口(国内外游客)多,市场消费力强、消费层次高;生态环境资源丰富;深圳市区西部重要商圈之一,商业环境、氛围好,商业资源丰富;物业体量大,商业规划及业态选择空间;开店预期:打造铜锣湾特色样板店。
【突破难局的实战案例】
华侨城铜锣湾广场——准确定位超前规划,缔造深圳商业名片
深圳华侨城铜锣湾广场,位于国际级大社区、生态旅游区华侨城片区核心,总占地面积42万平米,经营面积8.5万平米,南北长1.3公里。综合分析各项资源,我们决定将其定位为集购物、休闲、娱乐、美食、展览、演艺及旅游观光为一体的“一站式”大型综合购物中心,中国首家景观式、国际级Shopping Mall,华侨城商圈的升级之作。
因应市场定位及优越的商业资源,该项目设定了核心购物区、雕塑公园区、风情酒吧区、生态广场区四个主要的功能区域。在此基础上,这家具有国际标准的景观式Mall规划了6个室内景观中庭以及超市、百货、家居、电器、餐饮、休闲、娱乐等不同业态业种。
主力店除铜锣湾百货外,还成功引进了沃尔玛、易家侬家具等国际一线品牌店,兼容国际名店、特色食街、音像超市、休闲广场、风情酒吧街等,共有逾2000余个国内外知名品牌进驻,其中囊括30多家品牌餐饮项目;规建有2600个停车位及完善的功能配套设施。
该项目的另一大策划亮点是:同步成功整合主力店周边遍布的特色食街、音响超市、美容会所、干洗店、健身房、酒吧风情街、西式快餐、书店、茶艺馆、药店、儿童乐园、金融服务等各种资源,与华侨城原有的饮食一条街一起共同构建全新升级版主题商业地带,达到“一天休闲、一站购物、一家逛街”的目的。
华侨城铜锣湾广场是深圳唯一具有海洋文化风情、生态景观标准的大型Shopping Mall,在业态规划及组合上,比铜锣湾华发北店更胜一筹,当之无愧地成为铜锣湾的超级“样板店”与“形象店”。
破解中国商业地产五大难局(四)
难局四:如何把握项目运作过程之核心?
解 局:“双轮驱动”——善舞招商/销售双刃剑
【如何突破招商执行难局】
(一)招商策略的可行性是决定招商执行力的前提
众所周知,任何一个商业项目的前期定位与规划至关重要,它是为招商量身定做、为招商服务的,要真正做到定位准确、规划适用已是难题,而招商思路是否具备操作性、招商执行能力是否强大,更是决定招商成败的关键,也是当前国内多数商业地产项目面临的难局。
“思路决定出路,战略先于战术”,如果招商思路偏离项目及市场的客观情况,再好的执行力也是无济于事,或是“南辕北辙”而导致“差之毫厘,失之千里”,加速失败的到来。
(二)检验招商执行力的标准
招商执行好比一场“攻坚战”,它是把招商策略转化为为招商成果的过程“催化剂”,是商业地产整合运营过程中的“利剑”。再准确的定位、再好的商业规划及招商策略,如果没有好的执行,一切都是空谈。经历众多商业地产项目的招商实践,我们认为,强大的招商执行力主要体现在以下层面:
1)项目前期的市场调研论证充分、准确;
2)建筑设计、物业硬件、商业规划与目标商家经营需求的吻合程度高;
3)招商租赁政策吸引力强、行之有效;
4)招商目标明确,对业态业种、进驻商家及商品品牌等进行严格控制;
5)前期善于借助主力商家进行炒作与造势,带动整体招商;
6)严格把握招商每一个环节,控制好各节点的招商进度;
7)能在既定的招商时间计划内,快速而高质量地达成高招商率,保证满场开业;
8)具备市场快速反应能力,善于根据市场变化及实际招商情况作出相应的思路调整;
9)专业执行团队招商能力强、经验丰富,并具备优越的商家资源及高超的谈判水准。
(三)招商核心策略
1、制定招商策略的前提:
充分的市调依据;
规划合理的业态与业态组合;
目标商家的细分与潜在客户的挖掘;
熟悉和掌握主力商家的市场拓展计划、拓展的目标市场及对选址和物业硬件的要求。
2、核心招商策略
针对不同的业态、不同的目标商家及不同的招商阶段,制定适宜的招商政策和租贷条件;
前期宜“撒网式”瞄准多个目标商家特别是品牌主力店,进行沟通接触备选;
通过细分重点业种的主题招商,带动整体招商;
与有意拓展市场的主力商家共同达成入驻意向;
根据目标市场范围,通过多个区域、多种渠道、立体式宣传推广进行造势;
抓大带小,借品牌主力商家的知名度号召力带动相适应的商家入驻。
(四)招商时机及与销售的互动
一般而言,我们强调“招商先行”的重要性,因为此举一是可以检测市场反应,二是可以规避一部分招商风险,三是有调整物业建筑设计及商业规划的余地,减轻后期招商压力。四是对产权式商铺来说,招商质量(招商率、入驻商家品牌度等)可以强势拉动销售。
但根据我们的实操经验,我们认为在具体操作中要因时、因地、因项目而异,根据项目具体情况及发展资金回笼的要求而定。主要有以下几种可能性:
1、招商在先,销售在后:在商业开业前,可利用商气,拉升售价及加速销售速度;在商业开业后,可依托满铺、旺场经营,实现带租约销售,强势拉升售价。
2、销售在先,招商在后:可快速回笼资金。但若无招商支持则销售难度较大。
3、招商销售同步进行: 兼顾商气积聚和资金回笼。而实际上,很多商业地产项目是很难做到租售并举或先售后租的,租售并举或先售后租模式运作的难点主要在如下层面:
项目选址不在商业旺区或成熟商圈内;
项目的硬件及配套设施不理想;
周边人气不旺;
售价的市场接受度不高;
目标投资客投资观念成熟、投资行为理性;
投资回报吸引力不够;
投资者对项目缺乏信心。
反之,采用先招后售方式,或通过“招大带小”策略快速引进国内外着名品牌主力店形成支撑,发挥其号召力和“领头羊”效应带动其他商家入驻,从而快速实现满铺、旺场开业,创造投资回报支撑,强化投资者信心,则不失为明智之举。同时,招商进度快、招商率高、招商质量高、实现满铺及旺场开业,也必将带动商铺的销售速度与提高售价空间,从而最好地体现招商与销售之互动依存关系,兼顾短期开发销售利益及长期稳定的租金收益。
【如何突破销售执行难局】
(一)背景及质疑
项目基础条件好坏是相对的,有无成功招商基础是成正比的,但商业地产卖的是投资回报,所以最怕“炒冷饭”—— 开局不利,重新二次销售。如何才能确保抓住项目关键以达成高销售率?甚至创造一天售罄市场奇迹?
在国内你攀我比的投资回报竞争中,常常把开发商逼到无法实现承诺的危险境地。如何根据市场竞争形势制订出富有攻击力且开发商成本比较合理的独特销售回报模式?如何规避其财务风险?
放眼国内商业地产项目的营销推广,基本都学会了大手笔投放广告、以及采用飞机大炮式极具冲击力的大幅画面表现风格,但为何常常效果不佳?并且推广成本居高不下?
20**年深圳龙岗某家居广场,始由和开发商有裙带关系的某顾问公司用行规手法运作而烂盘,后来更换为专业商业地产顾问公司运作却大获成功,最终达成开发商的目标。为什么同样的销售策略与回报方式,甚至类似的推广手法,由不同的团队来执行却出现截然不同的结果?
谈到销售,必然涉及到开发资金问题,如何更科学地进行资金筹划?同时,针对商业地产进行产权式分割销售方式的利弊评说,也是满城风雨,未来将会往哪个方向发展?
(二)销售执行解局
1、瞄准——寻找投资者的投资“阀点”
如何结合项目现有市场投资环境,深入挖掘项目的核心价值支撑点,从而找出投资者心里对项目的投资契合点与平衡点,也即投资者愿意掏钱的一个“心理阀点”?
我们的实践经验表明:应从投资者的角度出发,彻底分析现有可能影响到投资者心理的竞争项目或其它投资渠道(如基金、股票等投资工具),再通过梳理项目最影响租金变化的各种条件、潜在消费市场及增长空间,找出项目 的核心价值点,然后分析研判是否能启动潜在投资者的“心理阀点”。尤其需重点关注及分析以下几点:
1)分析体现商铺价值的租金影响因素
商业人流量(有效人流量)与可能进驻商家的消费者市场、各业态组合与租金承受能力、供求变化、市场需求转移及未来经营管理能力(影响)等。
2)透视表面市场现象,分析真实的投资价值
比如深圳东门有每天50-60万的人流量,是否一定具有良好的投资价值?比如深圳龙华的新商业街只有数万人流量,是否就只有较低的投资价值?如何才能分析出真实投资价值?
一种是“即时市场带来的投资价值”。东门的价值点在于每天50-60万的人流量,是即时体现的,但假如每平方米每月500元租金,升了50元租金则是增长了10%;而另外一种是“未来市场带来的投资空间”,假如作为新兴商业区域的龙华某新商业街现只有每平方米每月50元租金,升了50元租金则是增长了100%,而投入成本也仅为投资东门的10%。由此可见,10%与100%就是它们不同的真实投资价值。
3)遵循“投入、回报、风险、高成长”投资价值衡量原则
以上第二点所涉及的举例充分体现了“投入、回报成长”三点原则,而投资非常关心的“风险”因素也需要充分的重视。相对来说,
但东门涉及的投入成本高又更具风险。所以,要更好地分析商业发展规律及经营商家对市场的把握能力,方能较好地消除最影响投资者进行决定的“风险”因素。
4)对挖掘核心价值支撑点过程的细节把握
由上可见,潜在经营市场分析、投入与产出比、风险规避等几项最受投资者关注。在挖掘最令投资者动心的核心价值支撑点的同时,有效遵循投资规律,方能有效地判断及启动潜在投资者的“心理阀点”。其中的微观细节把握能力,才是确保瞄准的准头不会偏离的关键。
2、调较——设计并组合出合适的投资回报策略
根据市场竞争情况与项目特点设计独特投资回报策略,即是为投资者制订出有吸引力的回报模式。在挖掘出核心价值点以后,需要通过对投资回报策略的调节,才能达致最佳的调较效果。但这里往往有一个矛盾存在,即是开发商承诺的回报越高,对投资者的吸引力才越大,但开发商的财务成本就越高、财务风险越大。而现在的商业地产销售已进入了回报攀比阶段,也把投资者心里的投资水平线给拉高了。在这里需要重点提醒商业地产各方,“回报率”不是唯一!对于投资者来说,“回报率”更不是唯一!请再次审视“投入、回报、风险、高成长”投资价值衡量原则。
现在全国各地的竞争环境不同,每个项目的可利用资源也有差异。所以说,没有统一可用的投资回报策略,只能根据具体项目、具体商业环境进行具体分析。但可以举例阐述一下。比如:某商业地产项目拟定的经营业态为服务行业,即采用“现金回报+服务回报”的销售回报模式,不仅超越竞争对手被投资青睐,更是为未来经营引入长期稳定的消费源。可谓深谙经营致胜之道。
3、射击——“一中心、二核心、三原则”营销推广策略
射击的第一要素是“准确”,而销售营销推广策略的中心点就是“准确”。商业地产销售的营销推广策略就必须以“准确”为中心目的,围绕推广“投资价值观”与“可实现性”这二个核心,以“直接、突破、低成本”三项原则进行组合式推广。在操盘实践中通过试探式投放,进行合理调整投放组合与投放节奏。概括性来说,营销推广策略就是“内容为王、突破形式”:
“内容为王”是确保推广的有效性,需通过推广“投资价值观”与“可实现性”这二个核心来实现。“突破形式”是为了降低成本,需通过“直接、突破、低成本”三项原则来实现。比如:使用投资评估报告及小人书手册来作正式楼书的配合;在普遍使用大红大黄色彩时使用比较有文化底蕴色彩的楼书等方式。
在营销推广的整合中,要把握住一些微观层面。如渠道、方式、组合及推广环境(情景与气氛营造)等。比如在进行推广组合时,对楼体包装、POP、报纸、电台、短信、DM直邮、单张、路牌、投资说明会、老客户推介等进行差异化操作,具体如电台投资栏目,在报纸操作中进行新闻广告化、广告新闻化等等。
4、保险——执行团队的默契,动态把握市场及销售节奏
“保险”是用以比喻直接销售之外的“养兵练兵”及“协调配合”,其目的在于保证“弹能出膛”并形成有效攻击力,这些主要体现在细节上。也就是销售团队对市场的调研与熟悉、训练有素、对形势的跟进与把握,以及内部谐调配合自如从容。
前期不管运作得多好,最后必须通过销售团队来实现销售成果。这个阶段是收割果实的阶段,而这阶段的核心是确保具有有效攻击力。销售团队的攻击力必需在实践操盘中得以训练、磨合与提升;亦在这个过程中将策划团队、商业规划团队及销售团队进行融合与相互传播(含横向传播与纵向传播),毫无疑问,销售团队的攻击力是一个系统化工作,也需要在良好的系统化中方能达到良好的攻击力。
同时,销售团队执行时是对前期所有工作是否有效的检验。所以,进行调整与适应是必须的,也是必要的。要具有良好的把握销售节奏能力才能更好地调整,而调整也是为了更好地把控销售节奏。如此,整体执行层面才能更好地敏锐把握住“需求势”、销售时机与节奏。销售在于细节,正是这些细节操作的成熟,才能创造销售执行的成功。
5、突围——商业地产资本筹划策略
商业地产的资本运作是商业地产的灵魂,也是开发资金筹划与商业地产投资运营的突围方向!一方面“121号文件”的出台是中国房地产业的一个分水岭:开发商的自有启动资金由原来的20%-30%上升到40%-50%,企业资金缺口大增;另一方面,商业地产的开发对资金运作要求更高,尤其对后期运作产生重大影响,比如对是否销售或租售比例都产生决定性的影响;极需项目前期就有专业机构参与从规划、招商到销售的完善安排,方能最好地发挥资金效率及降低资金风险。
篇2:发展商与商业地产运营商有效对接
发展商与商业地产运营商有效对接
商业地产的方兴未艾致使许多原来从事住宅开发的地产商一哄而上大力开发商业地产,政府商业网点规划的缺乏,不到位,开发商逐利的本性及短视行业,致使曾热火朝天的地产项目在无情的市场竞争中遭到淘汰。如何有效实现商业与地产的对接?笔者就以下几个角度思考,试图为商业与地产之有效对接提供几点建议与参考。
一、 理顺商业与地产的关系
商业与地产,孰先孰后?显然,地产是商业的裁体,没有地产,何谈商业。那是不是意味着先地产后商业呢?确实,在相当长的一段时期内,很多房地产开发商做商业地产项目时,都是按传统住宅项目开发模式运营,待项目建成后,再去找客户,或租或售,也去招商。但结果呢?无数失败案例的足以证明,先地产后商业是行不通的。现在越来越多的开发商才意识到“先商业后地产”的重要性。为什么这样说呢?首先,这是由商业发展规律所决定的。根据商业起源与发展,人类开始了交换、交易,于是就自发聚集起来在一些场地,慢慢的,场地就成了固定的交易场所了,就如现乡村里依旧存在的一些自发聚集起来的菜市场般。所以,先有市后有场,市兴则场旺。其次,商业也好,地产也罢,其所服务的最终客户都一样,都是为实现满足消费者的需求从而达到利润的获取。而商业是与最终消费者距离最近的,也是最了解与熟悉最快的,所以商业必须先行,从而更好地服务地产。最后,近看港奥,远学欧美,其商业地产发展的成功案例无不证明其商业先行的必要性与重要性。当然,国内万达商业地产是做得比较成功的。
先商业,后地产。从而决定了开发商在进行项目开发的前期,即项目业态定位,产品定位及其他相关规划设计时,就应该做到充分了解城市商业网点规划,了解区域商业现状,了解区域未来消费需求与热点所在;就应该让商业运营商参与进来,听取他们的意见,从而打造符合商业运营商要求的商业经营场所。
二、重估商业地产的价值
大家都清楚,价值的外在表现为价格。一般而言,决定地产项目的价格的最主要因素是什么?主要是成本。这就是熟悉的在传统房地产住宅项目价格评估的成本法、假设开发法的运用体现。但成本法适用于商业地产估价吗?在估价法中,还有个收益评估法。商业地产的价值体主要体现于该项目未来经营收益的获取。这显然不同于住宅产品销售去化良好,就实现了利润的回报。这就提出了商业地产后期的经营问题。商业反哺于地产的最好体现也就是后期经营的兴旺。
确实,商业地产的价值充分体现在其后期的经营收益价值,即其保值、增值功能。从而要求地产开发商完成项目开发使命后,更应该多多考虑如何做到与商业运营商有效对接,为项目后期经营与管理提供有力的支撑与保障。
三、明晰商业地产开发中的产业链
商业地产项目运作,离不开开发者、持有者、经营者等三大主体的共同努力。这里有三种可能,一是项目开发者,兼具物业持有者及经营者,集三重角色为一体,这是很多上规模具实力的商业地产开发商的选择,如香港的恒隆地产在上海开发的恒隆广场,即为长期持有与经营。第二种可能是,地产商把商业地产项目建好,然后以产权出售的方式售给众多的小业者,然后由小业者自行经营或者租赁经营。显然,开发商只是具备了开发者的角色。而众多的小业者是物业持有者,而这一环节中的经营者,则更多的不确定性,他可以是小业者自身,也可以是大型商业运营机构统一租赁经营,还可以是其他散户经营。第三种可能是,开发商开发完项目,而把项目整体出售给专业的大型商业公司,由其持有自行经营。很多海外房地产投资基金即是通过此种途劲进入中国商业地产市场的。
在这三种可能中,目前更多的开发商选择了第二种,这是为什么呢?一是其欠缺商业运营能力,“不是不想做,实在是不知道如何去做”;二是其资金实力有限要求其必须快速变现实现资金回笼,三是其社会责任心态的缺位,抱有能挣一笔是一笔的心态,不愿承担后期兴市旺场的风险。当然,其后期经营的高额利润回报也就自然分享不了。有点扯远了,第二种可能就把地产与商业的血脉被人为地割断了,裂痕放大了,还得续还得补,后期的风险显然就太大了。也就要求众多开发商必须明确自身在商业地产项目开发中所处的位置,从而达到专业人做专业事。这也就为商业与地产的有效对接提供了可行性。
四、把握商业地产开发融资的结构
通常而言,开发商业地产的利润是住宅开发利润的2-7倍,于是越来越多的房地产开发商把资金投入了商业地产领域,毕竟的资本逐利性使然。同理,商业地产开发的成本是住宅地产开发成本的2倍左右,这就要求开发商具有更强的资金实力。纵观国内地产开发商,做住宅也罢,做商业也罢,其主要资金来源无外乎有三,一为自身资金储备,二为银行贷款,三为前期销售所得回笼资金。其中,银行贷款是主要的,通常占50%以上。沉重的银行利息,紧绷的资金链,这都使得预售或前期阶段所获取的回笼资金最为关键。这也就使得绝大部分商业地产开发商做项目时都考虑物业的销售,以便资金的快速回笼。这亦补充说明了上面部分中开发商为什么选择第二种可能。
当我们把眼光放在那些大型商贸流通企业等商业运营商身上时,发现他们的资金实力是相当强大的。设想,我们可不可以发现或搭建地产开发商与商业运营商两者之间的资本桥梁呢?开发商获取了强大的资金支持,而商业运营商获得了更好的地产资源,更理想的商业经营场所呢?
篇3:商业地产运营管理要诀
商业地产运营管理要诀
运营管理是商业房地产运营的核心,是商业房地产收益和物 业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目,会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功,而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。
随着商业房地产的发展,以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店, 服务性、娱乐性的项目比重不断上升,甚至超过了普通商品店,招商管理也称之为微观经营主题的选择。
选择依据
对于一个大型的商业房地产项目,微观经营主体包括的内容非常广泛,既包括购物商店,还包括餐饮、娱乐等 服务性设施,这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些,百货类:大型百货商店、小型百货商店;食品类:超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店;服饰类:女装店、男装店、青少年服装 店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店;家具和装饰类:家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断;五金类:壁画、墙纸、家用 五金、低压电器;药店:药品、配药、药房;餐饮店:小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店;其他商店:礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品;服务类:美容、理发、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售;机构 类:银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅;文化 娱乐设施:剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园
在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后,就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划,商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。
微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时,商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营 主体的组成。
不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化,这不是偶然的,也不是由市场自由决定的,而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时,已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量,他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定,基本上可以从以下几个方面考虑:
业态定位:集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目;
目标市场定位:满足地区全客层消费者需要;地区或城市新型商业区的标志性企业;
主题特色:符合当地人群的经营主题设计;
经营品项:吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置;
微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点,这包括:
经营组织形式(连锁经营、合作经营还是特许经营);
销售方式(自助服务、自选商店还是百货商店);
经营规模(大百货商店还是小货亭);
经营范围(食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物);
经营商品档次(是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品);
商品本身特点(是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施)。
需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策,对微观商业经营主体进行控制,最基本的 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存,有足够的回报,让整个商业房地产开发能够获得效益。
然后,在微观经营主体组成确定之后,还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合,最后确定它们在商业房地产的位置,以促进共同繁荣,给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先,核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用,其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定,大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点,不宜集中布置在中间,这样才 能达到组织人流的效果。
其次,在微观商业主体的布局上,应该考虑选择一些微观商业主体集中布置,因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意,希望能够像在城市商业区购物一样,方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围,提供与城市商业区一样的竞争性和便利性,创造“购物气氛”。
接下来考虑普通微观经营主体的位置,微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的,一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力,另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定, 研究发现,商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系,这个结果常常用于确定微观经营主体的布置,一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。
在大型商业房地产,四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店,男鞋、男装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店,包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等,这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店,包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等,聚集不仅给购物者带 来方便,而且还能有效的增加销量。此外,适合聚集的还有个人服务店,这些服务设施需要靠近停车场和入口,有 可能的话集中布置,并与其它微观经营主体相对分离,让购物者出入方便,允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。
一些商店类型适合分散布置,例如,服装店和外卖快餐和冷饮应该分开,原因很明显,而且,把服装和食品分 开也有利于组织人流,因为在这两种类型的商店中,购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场,有可能的话最好设置单独的出入口,珠宝店和音像制品店适合分散布置,这样可以延长购物者的兴趣。
如果商业房地产规模比较大,则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心,但是常常 只能获得比较低的租金,特殊的情况还能够有所增加,并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要,所以也可以通过谈判得到比较低的租金。
超级市场是商业房地产的重要补充,多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉,能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物,研究表明,超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此,对于大型 商业房地产而言,超级市场是必不可少的。除了超级市场之外,还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、 鱼店等食品商店,它们面积从50~200m2,并且有较好的销售额。
综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4~9%。单位面积的销售额非常低,但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店,具有良好信誉。
对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素,一般小商店支付的租金高,全国连锁店的租金低。
家具店对位置的要求不高,但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大,主要位于地下室,在主要营业层只 需要小面积展示空间。
餐饮设施一般可以分为三类:即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通,所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中,同时又不能脱离主要步行人流。
礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营,也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力,其销售收入也很高, 收取的租金也相对高一些。
服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等,在商业房地产项目中占的比例很小,不超过 2%。由于面积小,故抵押保证金比较低租金制定
在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后,就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本,参考当地市场商业物业租金水平,并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类,用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定,对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外,店面租金与 商业房地产的规模和档次有关,大型或高档次的商业房地产租金高,小型商业房地产租金相对较低。此外,位置不 同,租金也会有所差别,即使在同一商业房地产项目内部,位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。
由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同,并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分, 一部分按面积收取基本租金,成为抵押保证金或抵押租金,另一部分按销售额以一定的比例抽取,称为百分比租 金。
租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合,二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商,获得足够的租金,最大限度的出租营业面积,获得最大的利 润来源。但是,很多情况下,获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的,在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性,但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额,所以难以让业主和金融机构满意,由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题,反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店,还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。
选择策略
商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选,范围上要广,重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题,使合作商对项目有全面、深入的了解,便于进一步接触洽谈合作。
项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外,即先做好本地区推介工作,再进一步吸引外地合作项目;如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区;其他地区可以先外后内,即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌,再选择当地有特色的商品和服务项目。
项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行,可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。
在微观经营主体选择上应该遵循如下策略:核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先,辅助项 目配套的原则;放水养鱼的原则;先做人气,再做生意的原则。