某购物中心经营方案
一、关于中卫消费市场情况的调查
本调查报告从下述几个问题全面考察,了解中卫市场的消费情况,旨在更好的把握市场的脉搏,为XXXXXX购物中心提供详实、准确的依据,以供经营、管理与决策。
调查主要采用了实地考察、现场调查、直接访问和亲身经历相结合的科学方法。
中卫市的概况:位于宁夏回族自治区西南部,地处黄河前套之首;南依黄土高原之香山,北接腾格里沙漠,中部为黄河冲积平原,宁夏回族自治区西南部,总面积4671平方公里,人口33万,有10个民族,汉族居多。中卫素有"塞上江南"之美誉。得黄河(来自:)灌溉之利,沿河两岸土地肥沃,是西北地区有名的商品粮、畜产品、水产品和瓜果生产基地。境内现已探明的矿产资源达25种之多,其中石膏和煤炭储量分别达7亿吨和5亿吨,品质和储量位具全国前列,中文又有古丝绸之路,现欧亚大陆桥的必经之地。并且于20**年顺利撤县建市,又使得中卫得到了再次发展的巨大商机。
近年来,中卫的旅游业和商业发展迅速,上规模的大型商场金世纪、人民、文昌等迅速崛起,月龙、怡兴等大酒店的相继落成,有效的提高了城市的服务功能,也相应刺激了市场中高档消费的需要。目前中卫提出了"西部大开发,中卫要争先,旅游走在前"的口号,正在投入更大的人力、物力、财力来发展中卫的旅游业。
中卫的交通发达,包(头)兰(州)、宝(鸡)中(卫)、甘(塘)武(威)铁路和规划中的中(卫)太(原)铁路交汇于此,形成了铁路、公路、河运"三位一体",四通八达的交通网络。为中卫和周边地区的经济发展起到有力的推动作用。
二、中卫的商业状况分析
中卫的零售商业发展很快,现在形成了两个商圈:一是以鼓楼为中心的大型商场所形成的商圈;二是以小业主为中心的中卫商城。在中卫商界大多是以租赁经营的形式为主,租价根据楼层、地段、门面的不同形成租价不等情况,各大商场经营的风格、形式、管理、促销没有有效的形成。
通过对中卫各商场实际调查得知:
1、中卫已运营商场的面积在4500--20000㎡之间,所提供的商品以百货、服装、鞋类为主。
2、基本的硬件设施装备不足,几乎没有监控及POS商业管理系统,收银方式还采取人工式收银。
3、宣传促销极不到位,各大商场在宣传中无统一运做策划,卖场营造销售氛围严重不足。因其经营方式大多为商户自营形式,因此店内无统一的POP、DM单,厂家促销的手段力度不够,且不够规范。
4、商场管理落后,员工缺乏仪容仪表、场内纪律、接待服务上的培训,现场管理松散且极不到位。
5、场内商品单一、大量的名优品牌无法进场,再加上管理落后,中高级管理人员严重缺乏商业管理理论和实际运做经验,导致中卫商场还处在初级阶段。
6、中卫商城的管理更加混乱,一层主要为饮食、洗头房、服装等;二层、三层主要是酒吧、歌厅。目前该市场人流量大,吸收了大量中卫人在此进行商业活动。
综观中卫商业市场,具有以下特点:
1、大型商场与小商户之间的竞争
鼓楼商圈中的大型商场已经崛起,发展势头迅猛;中卫商城继续以娱乐业和饮食业为龙头顽强竞争,努力维持原有的市场。
2、潜在的消费市场
作为以旅游业为龙头的城市,中卫在吸引旅游者的步伐上加快进行,但是却与实际的消费情况极不协调,尚未形成时尚潮流,因此也具有极大的消费市场,起表现为:
①中卫市政府正式提出将中卫建成一个以旅游业为龙头的中型旅游城市,大力建设旅游附属设施,对城市的规划也提出了相应的要求,但是作为一个以旅游业为主的城市,其商业规模远远没有达到相应的规模,无法吸引游客进行商业活动,严重阻碍了城市的商业和经济发展。
②城乡居民收入成增长趋势,生活水平正在提高,目前国家对城市实行了企业下岗职工基本生活保障制度、失业保险制度和城镇居民最低生活保障制度,并提高了相应标准,由于中卫撤县建市因此有许多保障基线有待提高,不久将会形成中卫人均收入提高的局面,也正是由于这种情况将使中卫的消费水平有较大提升的余地。
③各大型商场管理能力不足,招商不力,很多着名品牌未被大量引进与介绍,尤其是实力雄厚的品牌商入驻中卫地区为数不多,再加上在某些商品类市场的调研不足,存在着价位断档的诸多现象,从而无法给中卫消费者提供一个琳琅满目的购物环境,供休闲与消费。
④由于中卫商界大都采用的是以租赁为主的管理方式,故商场无法在商品的质量、档次、宣传、促销、服务上有效的约束供应商,而供应商有极大一部分实际就是个体经营户,他们急功近利、惟利是图,在人员服务、商场管理、货品促销上存(来自:)在着较大的隐患,从而对商场在整体经营管理上带来了相当多的负面影响,导致商场在运做过程中没有信誉、没有统一形象,难以实行整体统一的科学管理。
⑤由于中卫商业起步晚,目前还没有形象意识,也就是说各大商场没有自己统一的CIS系统,没有树立自己品牌的意识,因此在宣传与消费导向上极为落后,在促销、宣传上难以形成自己的特色,从而导致商场没有自己的特色、风格,直接降低了企业的美誉度和形象,间接使顾客的回头率,也导致了目前消费者还是属于自发性消费的阶段。因此,中卫需要的是一个商业标志性的购物中心。
三、购物中心定位
1、经营管理模式定位
引厂进店、联营为主
招商入店、提高品质
招租为辅、兼顾自营
2、整体卖场形象定位
统一经营区域规划
统一特色经营服务
统一收银进入财务体系
统一实行物业管理
统一对外广告宣传、形象一致
3、经营特色定位
①主要经营新、特、优的商品,重点突出个性时尚、现代与商场现代化风格一致。
②突出商品价值、品牌、档次,主要锁定收入较高的目标顾客群,使其实现身份象征。
③品牌商品特色组合,实现连带销售。
④依据购物中心的设计思想、建筑风格及经营规模,购物中心定格在主题营销为消费者提供舒适和谐、有品味的基点上,致力于通过挖掘展示商品自身的文化艺术魅力,货品搭配的整体氛围,从而科学的引导消费者审美取向,最终确立具有自身风范的XXXXXX购物中心的品牌效应。
四、经营品种:共**大类
黄金珠宝、化妆品、旅游纪念品、眼镜、皮具、男装、女装、文体用品、儿童系列、家用电器、超市、婚纱摄影、美容院、书店、音像制品、家俱家私、通讯、床上用品及家饰用品。
五、经营策略
1、经营方式:
(一)经销、代销与联营租赁(面积比例为2:8,自营面积为4476.82 ,招商面积为17907.29)
这种安排的考虑:
(1)可适当减少前期投入。
(2)可引进世界或国内品牌。
(3)可加大经济收入的保障系数,降低经营风险。
(4)便于形成我们自己的经营特色及内部管理。
(二)商品档次及结构
(1)购物中心经营的商品以中、高档商品为主,顶级品牌为辅,两者商品的比例为8:1
其中自营面积部分:中档商品自营营业货区面积的80%,高档商品面积占自营店营业面积的20%。
招商面积中:中档商品占招商面积的80%,高档占招商面积的20%
(2)商品结构:
穿的商品占招商面积的40%
用的商品占招商面积的30%
吃的商品占招商面积的20%
其他的是行品占招商面积的10%
(3)商品自营经销、代销比例为5:5
(三)组织货源的基本要求:
(1)保持商品的档次。
(2)商品要符合店内主题营销的销售意识。
(3)商品的货价要具有统一性。
(4)买全国的商品、卖全国的商品。
(5)对小类商品而言,要多品种、小数量。
(6)多进一手货(生产厂及国外品牌在国内的总代理,少进二手货,批发商及分销代理商)。
(7)生产厂(商)各种有关的必备证书不齐的不进。
六、经营管理体制
购物中心实行集团领导下,购物中心执行经理负责制。
七、购物中心的组织架构图
购物中心筹备期以筹备处形式,实行总负责人领导下的常务负责人负责制,过渡到开业的正式组织形式。
八、经营指标及经济效益
XXXXXX购物中心的总面积为22384.1㎡,以月销售额=毛利÷毛利率(25%)计算
1、按月租金30元/㎡计算(中卫市场最低价):
月毛利总额 671523 67万2
月销售总额 2686092 268万
年销售总额 3216万 3千2百万
日销售额 88110 8.8万
2、按月租金60元/㎡计算(中卫市场中下价):
月毛利总额 1343046 134万3
月销售总额 5372184 537万
年销售总额 6444万 6千4百万
日销售额 176548 17.7万
3、按月租金90元/㎡计算(中卫市场中上价):
月毛利总额 20**569 201万4
月销售总额 8058276 805万
年销售总额 9660万 9千6百万
日销售额 264822 26.5万
4、按月租金120元/㎡计算(中卫市场最高价)
月毛利总额 2686092 268万6
月销售总额 10744368 1千零7拾万
年销售总额 12840万 1.2亿
日销售额
351781 35.2万
5、按照月租金72.212元/㎡计算:(该数字为筹备处计算的营业租金)
月毛利总额 1616400.6 161万6
月销售总额 6465602.4 646万5
年销售总额 7752万 7千7百万
日销售额 212384 21.2万
(此数据为预先估计,只供参考之用)
九、经营有关规定、要求
(一)人事工作:确定各招聘人员用人标准,建立初选面试、试用一整套选人程序,保证用人质量,同时依据工作进度,安排好人员到岗时间培训工作。
(二)招商工作:
总体要求:引进名牌商品,提高并保证购物中心经营档次,保证收益。
(1)开业前货品准备。
A、品种按全部营业面积计算一平方米中应保证4-5个品牌并有30%--40%的余量,以此推算购物中心经营面积的品种应在7万-9万。
B、货品总额应控制在2000万元,约2.5-3个月销售量,其中经营占进货总额的10%。
C、厂家数:可建立买断、联营、租赁、代销厂家数2000个,以上安排将根据商品品类特点,下达到部门与经营指标同期安排。
高档厂家:200家
中档厂家:1800家,
(2)商品档次的把握
高档品:10% 货量:200万
中档:90% 货量:1800万
品种: 高档品5千-1万
中档 6万-8万
(3)货品组货与到货的有关要求
A、货品组货时间:
招商人员到岗后,着手组织货源,至开业前一个月,工作应基本结束。
B、到货要求:
时间和数量:"倒计时工作"70天即可开始到货。70天到货应占预计到货总额的20%,45天到货量是预计的50%,30天到货90%,把握到货顺序,代销先到、经销缓到或分批到、重点商品先到、一般商品后到。
C、资金要求:
依据筹备期不同阶段的费用需求,使资金准时到位,以使招商计划的实施及商品到位,并作好财务核算工作、系统的建立工作、准备工作。
商业管理信息系统的建立:
购物中心电脑化管理是对内部管理的重要手段,为此应推出以下计算机管理:
1、业务系统:收银系统、工商企业情报系统、财务管理系统。
2、人事档案、工资管理系统
3、其它系统:包括各种管理部门接口建立相应的系统为企业经营管理服务。
其它:行政、工程、企划、信息调研,按照各自的工作倒计时计划开展工作。
中卫XXXXXX购物中心筹备处
二00四年三月
篇2:上海新天地购物中心经营模式分析案例
上海新天地经营模式分析案例
上海新天地 难克隆---上海新天地经营模式分析案例
中国经营报记者全秋梅
上海新天地是上海具有浓厚"海派"风格的都市旅游景点。它的前身是上海近代建筑的标志之一---破旧的上海石库门居住区。改造之后，上海新天地被创新地注入了诸多时尚的商业元素，变成了一个集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、娱乐中心。
上海的新天地目前已经成了一个具有国际知名度的聚会场所，并被纳入了上海旅游景点的清单中，还成了中国房地产区域改造的经典案例，它的成功经营模式长时间以来一直被国内房地产开发商们青睐，很多人都想将其成功模式进行"移植"：国内着名房地产商潘石屹，最近公开宣布打算将"建外SOHO商业街"建成北京的"上海新天地";另一个北京的着名房地产开发商张宝全也有意参照上海新天地的模式规划自己将开发的社区;全国各地建设"上海新天地"热持续高温。可以这样说，上海新天地的运营模式已经成为国内房地产区域改造的标杆。本报驻上海记者站记者通过采访，分析总结了上海新天地的定位、规模、选址、盈利等方面的经验。请看本期"上海新天地经营模式分析案例"。
定位
上海新天地是一个"Mall"
★上海新天地究竟是什么，购物中心?娱乐中心?时尚中心?旅游景观?投资方香港瑞安集团董事长助理周永平说："当初找银行贷款时，他们问，你们究竟是做什么?……去政府部门审批，也不知属于文化还是旅游。"在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。其实，开发商认为，新天地就是一个Mall(英文全称"shoppingmall")。
★在中国，Mall的概念越来越时髦，如果对目前的房地产做一个评价的话，Mall无疑是最热门的业态，因而受到开发商的追捧。
Mall是商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物，可以说是目前世界上最先进、最高级的商业形态，在国外已进入鼎盛时期。Mall在欧美的成功与这类项目高附加值的连带效应让投资商怦然心动，于是，Mall渐成为一种新的投资风向，受到投资者的追捧。
★专家认为，中国的Mall市场只是刚刚起步，多种资本正在角力Mall市场，现状很混乱。业界流行一句话"Mall是个筐，什么都往里装"，很多商家也在追逐这个时尚的概念，甚至连大型批发市场等(非真正的Mall)，也纷纷改名叫Mall。
★什么是Mall?国内的一些学者认为："Mall就是在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中，由许多商店和餐馆组成的大型零售综合体"，与"ShoppingCenter"(购物中心)的区别是：规模大、功能多、商品和服务全。
许多造Mall的企业有时候造的只是"ShoppingCenter"这并不是"Mall"本身的含义，"Mall"并不是要让消费者感觉"更大"，最主要的是要有鲜明的"定位"和独特的魅力。
★另有一种观点认为，Mall就是ShoppingMall(意为大型购物中心)，是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的"一站式"消费场所。它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物。"shoppingmall"超级购物中心是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、车库的多少，而是人工湖、蹦极、攀岩之类的娱乐活动、树木、草坪、图书馆的数量。上海新天地应该说是这种意义上的Mall。
★上海新天地在开发过程中，在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。
★进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。
★最后阶段的定位是：投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如二十几年见面的朋友可以在这个地方聚会。就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化眩目的外衣，抓住了人们的眼球，在Mall中脱颖而出。
★曾在国外的Mall购过物的人士说，发达国家那些"巨无霸"之所以吸引人也得益于它的商品细分。上海新天地其实就是通过层层定位更加明确了目标消费群体，并通过招商进行了商品的细分。上海新天地成了全国时尚消费的"桥头堡"，不仅吸引了上海的小资一族和居住上海的外籍人士，还吸引了国内其他城市的时尚消费群。
★专家认为："超大面积、超大规模、复合形态的Mall不同于一般意义上的大型消费中心，也非仓储式购物超市。一般来说，一个Mall的有效商圈达200～300公里，它的形成还将带动人流、物流、信息流、资金流全面汇集，对一个区域的经济产生巨大的带动作用。"
规模 规模并不算大
★上海新天地占地面积3万平方米，总建筑面积6万平方米，从规模来看并不算大。
★目前中国的购物中心开发商偏爱巨型化开发，政府又没有相应的立法限制，甚至将购物中心的建设视为城市发展的形象工程、献礼工程，因此购物中心规划越来越大，"3万、5万小弟弟，50万、60万不稀奇"，众多开发商展开了亚洲第一Mall竞争。据分析报道，到20**年全国已有购物中心300多家，正在上马的面积超过10万平方米的就有200多家，号称亚洲和世界第一Mall的项目不断在媒体出现，有的建筑面积甚至接近了90万平方米。上海目前开始营运的Mall就有8家，最大的上海正大广场达24万平方米，而较小的友谊南方商城也高达10万平方米。
★数据表明，西欧五国在人均国民收入1万美元时，平均购物中心规模才有3万～4万平方米。20世纪九十年代初期，美国、日本购物中心平均面积也只有2万平方米左右。美国购物中心规模有三种类型：地区性的购物中心，面积在36000～180000平方米;社区性的购物中心，面积在9000～36000平方米;邻里性的购物中心，面积在1800～9000平方米。在九十年代初期时，地区性购物中心仅占全美购物中心总数的5%，社区性的购物中心占32%，邻里性的购物中心占63%，目前仍然保持这样的比例。很明显，有2/3的购物中心是小型化的。中华人民大学教授黄国雄就曾批评中国的购物中心在盲目造大，现在我国的购物中心平均达到了13万平方米。
选址 以高档住宅支撑
★上海新天地位于上海卢湾区、紧邻热闹的淮海南路，处于"市中心的中心"。淮海路是上海高档消费的成熟商业区，这样地段的商业不管怎样都站在了一个良好的高起点。投资方香港瑞安集团的董事长罗康瑞因此而对上海新天地具有相当的信心，他认为，房地产跟经济增长肯定是挂钩的，在过去这10年中，上海的经济增长平均达到了12%。在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目，如果没人喜欢，没人租，那就是不正常的。
★Mall应选址何处?一些购物中心按照国外的先进理念首先在城郊发展，但是不久就出现了城市"空心化"的问题，为了振兴城市中心区，政府在城市中心推行步行商业街的同时，也在城市中心区规划了少量的购物中心。目前中国在远离城市的郊区建的Mall，由于我国特殊的国情面临着种种的困难。
★Mall与房地产相辅相成，与周边居住环境相互依赖、相互依托，这在我国表现明显。有数据显示，10万平方米的Mall，周围需要50万人口的购买力来支撑。据上海当地电视媒体最新报道，上海正大广场在开业启动之初只启动了30%的功能，目前的招铺率也才达到83%，而且其中真正开始运营的只有53%，还有30%在装修。上海正大广场位于陆家嘴、居住区还不成熟，最初只能靠易初莲花来吸引客流，这是它难以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中，盈利的很少，上海友谊南方商城是其中一家。据该商城对外公布，有77%的消费者来自周围社区。中国的Mall的选址，大多数也是选择在城市中心区启动，但由于定位不明确，与百货商店形成了直接的竞争关系，故而并没有获得好的效益。
★上海新天地定位是国际知名度的、以时尚文化为主题的社区性购物中心，目标群体是上海的小资一族、居住在上海的外籍人士以及到达上海的中外游客，这与上海淮海路的消费群体实况相吻合。而且上海新天地是投资方投资开发的太平桥地区改造项目的一部分，整个太平桥项目占地52公顷，与新天地一湖之隔就是已经在逐期开发的高档物业"翠湖天地"。一期售价每平方米即高达17000元～25000元、创造了上海住宅平均价格新高，可想而知入住的是什么样业主。即使上海再冒出一个时尚新地标，即使上海凸现"城市空心化"，3万平方米的上海新天地也能有足够的购买力支撑。
模式 管理者与经营者分离
★上海新天地只租不卖，管理者与经营者相分离，这样的模式与国际Mall运营模式同步，也被国内大部分专家认可。因为Mall的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间，该模式可保证和提高管理水平，更可使Mall以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于Mall内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。国内的造Mall者也都将这种模式看作理想模式，但由于各种原因，其中主要因为资金问题，大部分Mall的运作模式最后都走了样。
★在珠三角，与天河城同一时期启动的第一代Mall还有不少。但在开发商资金实力不足和追求短期利益的背景下，开发商为回笼资金将商铺大量分割出售。遍地卖铺的结果是，商业和物业之间产生严重的冲突，经营权根本无法统一，最后只落得个"启而不动"的结局。甚至出现了广州新中国大厦这种以反租的方式出售铺位，但最后却出现因开发商资金链断裂而使业主铺位被法院查封的事情。"商铺卖得太多，经营权无法统一，\'猫\'(Mall)会变成\'老鼠\'，新业态就成了小商铺集成，比传统业态还传统。"业内有这样一种形象的说法。
★有了第一代Mall的前车之鉴，所有的投资商都不会不明白这一点，但在资金压力之下，能够坚持下来的还是不多。数据表明，目前珠三角不少新建的Mall迫于资金压力，已经把铺位出售率定在30%左右，北京亦庄Mall的投资商大地集团甚至准备出售40%左右的商铺。潘石屹的"建外SOHO商业街"现在正在热炒中，而且他有意无意地在将上海新天地和SOHO商业街相提并论。但是，目前"建外SOHO商业街"的商铺已经销售到小业主手中，为了形成统一风格的商业街，推广人员需要小业主的委托，统一招租。潘石屹如何在商铺卖出的前提下将知名品牌招商过来，引人注目。
★上海新天地开发进入到第二个阶段，即从20**年9月到20**年12月，做了大概300个以上大小的活动。这些活动很有针对性，针对一些文化政治的团体，针对雅皮一族，针对中产阶层。他们还建起了一些样板房，举办活动吸引不同行业人士来参与。现在上海新天地集餐饮、购物、文化与娱乐于一体，招租的对象均是来自世界各地的知名品牌，在现有的98家租户中，85%来自中国内地以外的国家和地区。
盈利以房地产来带动
★上海新天地仅仅是太平桥地区改造项目的一部分，投资方很强调这一点。对罗康瑞而言，他并没有很强的石库门情结，改造石库门只不过是他的一桩生意。投资方显然意在与商铺新天地相配套的住宅房地产的开发销售。
★表面上看来，上海新天地的投资高达10多亿元，但实际并非如此计算。由于"新天地"的品牌效应，带动了周边房地产地价的提升，从最开始的每平方米8000元～10000元，到现在的每平方米2万元。"翠湖天地"自20**年6月7月销售伊始售价每平方米就高达17000元～25000元。一个房地产项目，一般都要投入总销售额的1%～2%做广告宣传。根据投资方公布的规划，太平桥项目将兴建总建筑面积80万平方米的高档住宅区，粗略计算，要投入的广告费用就高得吓人。但罗康瑞说过，"翠湖天地一分钱广告都没有投，现在还有20**多人在排队买第二期。"而且，"我们的平均房价是最高的。"此外，据报道，当初罗康瑞是以公益性质的人工湖以及绿地为代价从卢湾区政府拿到了太平桥地区的52公顷土地。随着中国房地产业的不断升温，拿地对于房地产开发商的门槛越来越高，已经不仅仅是资金或门路的问题。而罗康瑞通过新天地，在中国赢得了一张拿地、拿好地的王牌，在上海成功地拿下了"市中心的中心"黄金地段，在其他城市更是掌握了主动，目前他带着"新天地"已经闯进了杭州和重庆。
★房地产业将购物中心作为物业来做，商业把它当作商场来做。实际上，它是一个综合体，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。显然，我们在很多情况下没有按照购物中心发展规律办事。上海新天地做了一个先锋，罗康瑞意在房地产业，但用心地做了一个真正的Mall，结果是满盘皆赢。
上海老头不能克隆 张辉
在上海看到的最有意思的事是：经常有一些上岁数的上海老头坐在路边吃冰激凌。上海朋友对此并不奇怪："还吃奶油蛋糕呢，怎么了?"。上海确实是一个非常"海派"的城市，这跟它的历史有关，在"西化"年头比较长之后，从小"经常吃冰激凌之类"的小孩变成了老头，老头当街吃冰激凌也便成了很自然的事情。
说这个事的意思是：并不是什么都能克隆的。上海有着和别的城市完全不一样的东西，反过来，别的城市也有着和上海完全不一样的东西。两者在某些层次上是无法相互学习的，比如说呼和浩特的老头就绝对不会当街吃冰激凌。
在中国商业区域改造的热点时期，大家都在垂涎上海新天地的火爆。但是克隆上海新天地是需要有条件的，并不是将其原样搬过去就会成功。不能克隆的最主要的原因并不是资金，而是当地的地域文化和消费水平。地域文化是多年形成的，盲目引进往往会付出沉重的代价。比如在北京，虽然很多人都知道德国鲜酿啤酒是世界一流的，但少有人喝，这使得诸多引进德国啤酒鲜酿设备的投资者失败了之后还很茫然，答案其实很简单：北京人品尝啤酒的水平目前还只处于"燕京"水平上，基本上分不出好坏来。
上海新天地的原版只能在上海，别的城市的"新天地"只能借鉴，不能照搬，一定要根据当地的消费水平和地域文化来进行理性规划
篇3:购物中心经营管理的模式
购物中心经营管理的模式
经营管理从表面上看好象是一种极为静态的后勤作业，在既 有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职 责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达 到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积 极的经营管理应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创 新，使经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。经营管 理者应发挥多角化经营的优势，防止因商店数量甚多、经营面积 扩大、产生经营管理的盲点，使竞争的有利因素反转为不利因 素。所以应不断地创新、发挥多角经营特色，为有效的经营管 理，奠定稳定的基础，使经营风险消减于无形。
购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂 的经营管理任务。但是组织构架功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈 现其应有的功能，这些行政管理的成本，必然采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有 效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：
1.充分掌握管理的必要事项。
2.组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。
3.结合横向独立组织，避免组织过于庞大。
4.设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。
5.赋予组织弹性、充分授权。
6.制定报表系统流程，辅助组织管理。
7.采用协力厂商，购物中心管理机能外包。
基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架构安置人事， 开始执行功能时间表，逐渐推展。
一、组织架构
(一)购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购 物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能 力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发 过程，有利于未来专职业务的开展。
(二)总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个部门并非立即成立，必需视发展阶 段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。
1.开发部：
为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与 相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有 效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯，随时导正开发的阶段性成果。
购物中心开发初期，主题商店确定后必需配合开发计划，整合于开发整体计划中，各业种的需求也必需于开发 过程中配合，因此事业发展组执行各业种及主题商店在开发过程中的各项配合工程，及设备的适当配置，配合电力 系统、公共设施及动线规划等细节作业。
2.行政管理部：
行政管理部门组织成立于购物中心营运的倒数时间，行政管理部门是购物中心的灵魂，通过它的有效控制，使 这个庞大的组织体运作自如。购物中心的行政管理任务大多为固定化、整体化，采取集中管理较具效力的功能，全 部归纳于行政管理。由于行政管理费用必需分摊于各个营业单位中，因此组织效率为经营成功要件之一，其一般性 的组织任务为：
(1)安全警卫：安全警卫任务可采取外包协力厂商合作的方式，其优点可避免组织过大，经营可有效控制， 又可精选专业机构协力执行，而行政管理部门只要责成专人监控、稽核其执行效果。
(2)财务管理组：负责财务规划、销货收入及支出管理，控制现金流量。
(3)维护保养组：财产设备使用前、使用中、使用后的管理维护，依季、月及年度等计划性执行。
(4)厂商咨询顾问：对各营业单位所发生的各项问题，提供有效改善建议。
采取主动检查或被动由商店经营者提出。
(5)行政管理组：除购物中心日常事物外一切集中管理、绩效较高的联络性工作，结合管理可获得经济利益的事项等。
二、 经营管理组织结构模式建立的思考：
由于国内经营管理观念及方法处于起步阶段，基于永绩经营理念，结合国外类似购物中心的经营者或聘请国外 专业经理人，注重纯熟的经营管理理念与方法，配合经营管理构架及组织职能迅速有效地执行。因此为达到经济有 效的目的，经营管理理念如下：
1.国际化：吸引国外投资者以技术合作，使国际经营管理理念生根并塑造特殊的风格。
2.永绩经营：迎合社会化需求，结合社区发展建立形象，呈现永绩经营的服务企图，降低风险，提高经营效益。
3.共中求同的独立自主的经营管理架构：知名商店让其呈现独特性增加集客力，并总体经营管理整合为一致 性的服务品质，以发挥全方位服务功能的组织架构以执行卖场管理、市场行销、租赁管理等目的。