房地产营销薪酬制度的思考

房地产营销薪酬制度的思考

　　采取佣金制度与否，又同企业内部人才状况和管理机制有关。我们只要正确评估出售楼人员的劳动价值的性质，就能找到较为公平的激励机制。因此还有其它几种薪金制度值得我们思考。

1、奖励薪酬制：放大薪酬效应

　　销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数企业对营销人员采取"底薪+提成+奖金"的薪酬结构，虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理;同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。"又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销楼盘，并获得一份满意的薪水。

2、个性薪酬制：拉近距离、注重提携

　　对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

　　对于销售经理一般采取年薪制办法。对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资×(个人月贡献/全体月贡献)。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算：个人月薪=固定工资部分+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)。这样不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心

3、指标工资制：使员工的行为符合企业的总体发展需要

　　正因为传统的营销人员工资管理制度往往是底薪加销售提成，使得营销人员往往对"做生意"比"做市场"更感兴趣。那么如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要?一种新的销售人员工资管理制度--指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标(并不是简单、唯一的销售额)和营销人员报酬联系起来。进一步讲指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额;哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

5、建立底薪＋提成＋车补＋饭补＋话补＋礼品等多重激励体系

　　很多公司销售人员的薪金是由底薪+提成构成的，很少有话补和车补，礼品的发放也比较随意，这就带来一个问题，销售时间的递延性;因为销售的特殊性，销售人员往往需要全天候的随时与客户保持联系，既然是为了工作为什么补报销车费和电话费?当然了费用还是要适当控制一下的，具体比例要具体问题具体分析了。至于礼品据了解大多数公司会定期给销售人员发放金嗓子喉宝等药物，虽不怎么值钱但确体现了浓浓的公司人文关怀。有的公司还有销售季度奖，大约有1000元左右，数目虽然不算太大，可也是公司实力的体现也能激发销售人员客户急功近利的短期目标实施，对公司和部门长期目标的实现表现出高度的认同和关注。

6、运用最高的薪酬和最残酷的"末位淘汰制"胡萝卜加大棍薪金制度，被证明也是行之有效的。

　　这种制度做的比较好的是潘石屹，实践也证明这是不错的一种销售薪金制度。潘石屹在20**年某次销售人员培训时的讲话说："20**年我们公司佣金开始是总销售额的7‰--销售人员4‰，销售总监2‰，销售副总监1‰。到现在的建外SOHO，已经在7‰的基础上全部下浮30%。这样销售人员一年最多的能拿到的税后佣金超过100万元，但更多的可能是3个月就已被淘汰。如果让在座的所有的销售人员(不包括市场部的人员)拿走了预定的佣金和工资，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。除此之外我个人准备了一份特别的奖励。销售总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元，奖励10万元;销售副总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元奖励10万元;销售员本赛季销售额超过1亿元，奖励2万元。请财务部从我个人的帐上支付。"

　　SOHO员工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的也有20万，通常在50-60万，达到100万的也有。员工的收入主要由两部分组成，基本工资与考评工资。员工的考评以季度为单位，SOHO称之为赛季，每个赛季结束后，员工的考核分为A、B、C三个等级。被评为A级的会得到增加工资或晋升的奖励。

　　经理级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 85% 67.5% 45% 30%

　　员工级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 70% 60% 40% 30%

　　A以上：提薪或晋升 C以下：面临淘汰

　　备注：质量评价用A、B、C等级评定：A:表现优异;B+：优秀、超于职责要求;B:圆满完成;B-：基本完成职责要求，但可以做的更好;C：没有完成职责要求，需要特别努力。

　　而对于销售人员，则采取每赛季考核，销售排名决定着岗位的变化。销售部现有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗位每个赛季都会有调整。包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。(销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人(包括销售副总监)。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订3个月一签的劳务合同。但是在跳槽事件之前，由于销售人员对劳务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四;销售副总监的佣金是其所在组业绩的千分之二;公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化，从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。"北京现代城销售人员集体跳槽事件")最初的时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话：

　　1、销售人员不要说一句假话;

　　2、销售人员不要说别人的项目一句坏话。

　　剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。潘石屹认为人力资源管理是公司内部最重要的管理，当其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的发出体会："让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让自己的意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为什么没做好呢?就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所以就常出问题，我想这可能是一个。"

篇2:营销薪酬管理制度

营销薪酬管理制度

第一条 目的

　　1.1为了规范营销人员薪酬管理;

　　1.2保障薪酬管理工作的全面性、公正性、可操作性与可持续发展性;

　　1.3维护公司的组织利益和员工利益,增强公司的人才竞争力和综合实力。

第二条 适用范围

　　本制度适用于公司全体营销人员

第三条 引用文件

第四条 定义

　　4.1员工介绍客户:员工使客户认知"幸福e家",并促使客户第一次到访。

　　4.2开盘:项目初始销售至销售率达到40%阶段。

　　4.3中盘:项目销售率40%---70%阶段。

　　4.4尾盘:项目销售率70%--100%阶段。

　　4.5大客户:同一单位或同一单位的在职人员一次性购买10套(含)住宅以上的客户,同一顾客(含直系亲属)一次性购买3套(含)住宅以上的。

　　4.6待岗:在工作岗位仅发放基本生活费(400元/月),时限一个月。

　　4.7离岗:离开原工作岗位,(来自:)由办公室予以考虑除原工作岗位外的其他工作岗位,如均不适用公司可与其解除劳动合同。

　　4.8营销人员:营销部内从事具体的房屋销售工作,负责客户的接待、讲解、带看施工现场、客户回访等。

　　4.9非营销人员:指营销部以外的公司员工及除主管营销总经理、营销部经理、营销人员以外的营销部其他员工。

　　4.10目标:指本制度所确保实现的销售收入指标,即应完成的工作任务。

　　4.11首席营销员:每月完成销售任务,绩效评估综合排名第一者为首席营销员。

第五条 颁布和执行

　　本制度自200 年 月 日颁布执行。

第六条 职责

　　6.1董事长

　　6.1.1批准营销部营销薪酬体系

　　6.1.2批准营销部激励标准

　　6.1.3批准营销部岗位及岗位人员数量的设置

　　6.2总经理

　　6.2.1确定营销部营销薪酬体系

　　6.2.2确定营销部激励标准

　　6.2.3确定营销部岗位及岗位人员数量的设置

　　6.2.4对营销部整体绩效进行评估

　　6.3营销部

　　6.3.1拟定不同项目开始前营销人员不同岗位的设置;

　　6.3.2拟定不同项目开始前营销薪酬体系;

　　6.3.3拟定不同项目开始前营销激励标准;

　　6.3.4负责对营销人员各岗位绩效的评估。

　　6.4财务部

　　对营销部激励执行中的财务指标进行审核

　　6.5人力资源部

　　对营销部激励执行中的财务指标进行审核

　　6.6成本审计部

　　监督营销部激励的执行

第七条 流程

　　7.1薪酬设计的的基本原则

　　7.1.1有利于员工个人与公司共同发展;

　　7.1.2在保证公司整体竞争力的前提下,全面贯彻绩效评估制度。

　　7.2营销部薪酬的设置

　　7.2.1根据不同的项目,营销部设计不同的岗位设置,基本结构为营销经理、置业顾问、销售内业三类岗位,根据不同情况予以增删;

　　7.2.2根据不同岗位,设置不同的绩效评估;

　　7.2.3薪酬的标准以公司薪酬体系为基础,根据公司绩效评估体系作为衡量的依据。

　　7.3营销部激励标准的设置

　　7.3.1营销部根据项目及销售周期等各种因素的不同制定不同的激励标准;

　　7.3.2营销激励标准制定后报送总经理进行审核;

　　7.3.3营销激励标准经董事长批准后颁布执行。

　　7.4营销薪酬的执行

　　7.4.1根据岗位的不同按公司制定的薪酬标准结合绩效评估制度执行;

　　7.4.2人力资源部、(来自:)财务部负责对薪酬执行的审核;

　　7.4.3成本审计部负责对薪酬执行标准的监督;

　　7.4.4经审核的薪酬报总经理签批后报董事长最终确认。

　　7.5营销激励标准的执行

　　7.5.1经董事长批准后的激励标准作为营销不执行的依据;

　　7.5.2营销部按月制定激励明细表,报财务部审核,经总经理签批后由董事长最终确认;

　　7.5.3确认后的激励明细送人力资源部备案。

第八条 激励

　　8.1正激励

　　首席营销员每月额外奖励人民币500元;连续三个月为首席营销员的再奖励人民币1000元;年度五次(含)以上被评为首席营销员的奖励人民币2000元,同时按营销员要求可将其劳资关系调入公司。

　　8.2负激励

　　8.2.1待岗

　　8.2.1.1当月未完成任务且销售额排名最后的,当月不予正激励并待岗。如下一个月能完成任务,恢复上岗。

　　8.2.1.2因争、抢客户或激励所导致的公司内部人员争执等影响团结的,对争执双方均予以扣除因争执对象已取得的正激励,并给予待岗的负激励。

　　8.2.2 离岗

　　8.2.2.1营销人员连续2个月未完成销售任务且连续2个月销售额排列最后一名的;

　　8.2.2.2营销人员连续三个月销售额均未完成任务的;

　　8.2.2.3营销人员年终销售额排列最后一名,并且额度未达到营销人员平均销售额的50%的。

第九条 支持性文件

　　9.1销售佣金统计表

　　9.2销售佣金审批表