文件管理程序
1.目的及范围:建立公司文件制作、审核、批准、发放、回收及更新、保存等程序,确保公司文件得到及时准确的处理和安全有效的运转。该程序适用于以上环节所涉及的相关部门及个人。
2.职责:
2.1总经理室负责公司文件管理的总协调及总监督,并受理各部门有关文件延误的投诉;
2.2各部室资料员负责文件管理的具体工作,即收发、登记、传递、用印、立卷、归档和销毁等。
3.工作流程:
3.1 文件分类:
3.1.1 通用文件:指公司在生产经营活动中普遍使用的文件,分为内部文件、外来文件和外送文件。
A. 内部文件:即公司制作的只在公司内部使用的文件。如请示单、报告、工作联系函、通知、会议文件、周记、制度文件等
B. 外来文件:即公司收到的由外单位制发的文件。如法律法规、政府来文、供方来文、顾客来文、公共事业单位来文等
C. 外送文件:即公司制作的对外发出的文件。如对政府、供方、顾客、公共事业单位发出的文件等
3.1.2 专用文件:指只在公司一定工作部门或业务范围内使用的专门文件。分为技术文件、财务文件、人事资料、合同文件和签价单和决算资料等。
A.技术文件:即以图纸为核心的工程建设专用文件。如报批文件、标准图集、内业资料、图纸等。
B.财务文件:即在公司会计工作中形成和使用的会计核算专业材料。如会计凭证、帐簿、报表及相关的财务报告等。
C.人事资料:即公司员工在应聘、转正、考评等人事活动中形成的反映个人基本情况、工作表现的个人资料。
D.合同文件:即在公司生产经营活动中与外单位签定的具有法律效力的文件。如各类工程合同、设计合同、售楼合同等。
E.签价单:即审计核算部在签价认价时专用的文件。
F. 决算资料:即审计核算部在办理工程结算审核过程中产生的文件。
3.1.3 记录:即公司各项质量活动留下的记录,是一种特殊类型的文件。如合格供应商名录、培训记录、各类签到表、登记表等
3.2 总要求:
3.2.1 文件处理必须做到及时、准确、安全。
3.2.2 内外行文要求做到格式统一、要素完整、文号分明。对外行文采用国家公文格式,内部行文按公司惯例采用英文格式。(格式及具体规定详见第三层次文件《XX集团文件处理办法》之第二章"文件格式")
3.2.3 各部室资料员为公司文件流转的进出口,文件不允许由拟写人直接送领导者个人,因特殊情况必须越过传递的,应于事后按程序补办登记。
3.2.4 各部室资料员要做好文书立卷工作。每年年初,根据以往本部门文件的运转情况,预计当年可能形成的文件,拟制或修订立卷类目。
3.2.5 各部室资料员要建立本部门的文件清单。即根据3.2.4订立的立卷类目,将空白的文件清单置于该类目的最前面;随时将已发放完毕的文件按已编好的类目归入卷内,并按文件收进顺序填写文件清单。
3.2.6 文件的管理一般要经过如下几个环节:
A.编制:文件由相关部门或个人拟写,所在部室资料员进行编号登记;若以公司名义对外行文则由总经理秘书编号。
B.批准:文件内容和发放范围由相应的批准人审核签发;需要多个部门批准的,须进行会签,签发时须注明签发时间;应用软件的使用权限需报送总经理批准。
C.登记:收发文(除便条、介绍信、回执等)应登记在相应的收文发文登记本上或直接在文件上签收并及时整理文件目录。来图加盖受控分发号。
D.用印:公司印章由总经理秘书保管,部门公章由各部室资料员保管。用印时,应以相关部门主管签发的文字或经部门经理签字的盖章联系单为依据。
E.发放:各部室资料员根据批准的发放范围进行分发。制度文件换版时,由总经理室或相关部门根据发放清单发出新版文件。
F.传阅:分为张贴传阅和传递传阅。张贴传阅指知晓性文件由发出部门的资料员在公司布告栏上予以张贴,各部门资料员在所在部门布告栏上张贴;传递传阅指需要传阅的文件由资料员加盖阅文章,填写需传阅人员名单,传阅人员阅毕签字。
G.更改:技术文件需要更改时,应由发布该文件的个人或部门提出,并填写《文件更改申请单》,通过资料员报原审批人批准,并由原文件发布部门按原发放范围下发,同时作好登记。
H.版本公布:制度文件换版时,由总经理室主任编制最新版本号;总经理室于每年6月份汇总各部室上交的法律法规清单及制度文件版本情况并给予公布。
I.回收:文件持有人因离职或工作调动不再符合持有资格时,所在部门资料员负责及时收回。
J.归卷:各部室资料员要做好平时归卷和定期归卷工作。平时归卷即随时将发放完毕的文件按事前编制的立卷类目归入卷内;定期归卷即一个较长时间段后,对手头的所有文件进行清理,对无存档价值的文件材料可备文件夹单独存放。联合办理的文件原件由主办部门归卷,其他部门保存复印件。涉及付款的合同和请示单原件由财务计统部保存。
K.借阅:文件需要借阅或复印时,借阅人应填写《文件借阅登记表》或《图纸借阅登记表》。公司文件不外借给其他单位,如遇特殊情况,需经部门经理批准。
L.保护:文件不管处于使用或是保存状态,都要注意保持字迹清晰、份数完整。归卷时,复写件、圆珠笔书写件或传真件等均应重新复印。
M.归档:各部室按规定的归档时间将整理过的有保存价值的文件向图书档案室移交,无归档或存查价值的文件,经鉴别和主管部门领导确认后销毁。
3.2.7在文件处理时限方面,一般文件2个工作日,加急文件1个工作日(加急文件可加盖加急章)。若超过时限,必须先通知文件发出部门,并说明原因和预计文件处理完结时间。牵涉到较大审核工作量的文件在审计核算部、财务计统部等控制性部门的处理时间可根据实际需要合理延长,但必须将延长的时限告知文件发出部门。部门之间也应加强横向联系,发文部门应对已明显延误的文件进行追踪。
3.2.8在文件处理权限方面,部门经理和副经理之间因应进行合理分工。在正职经理出差或病假或因其他原因未能及时履行处理、签发文件职责时,由副经理替代,必要时可通过电话向正职经理请示,有若干个副经理的部门应明确指定常务副经理。
3.2.9总经理室指定专人将正式合同与会签的合同草案进行核定并签认,以省略各部室二次重复会签的环节。(具体做法参见《合同管理制度》)。
3.2.10总经理室负责对文件的传递、执行情况进行督查,受理各部室有关文件延误的投诉,并定期向总经理汇报;
3.2.11各部室可根据实际需要制定各类表单,但必须根据本程序提供的相应表单样式及要素进行调整;若需要增设程序以外的表单,在部门内部使用的需经部门经理审批同意,涉及其他部门的需经涉及部门主管同意并报总经室。
3.2.12电子邮件及传真收发时应进行登记和存盘,如需要电话确认的应在备注栏做好确认记录。
3.3 分类管理:
3.3.1 通用文件:
A. 内部文件:
a. 请示单:即各部室请求总经理指示意见或批准事项时使用的陈述性文件,以固定的表单形式出现。经办人有时限要求的需在文中注明,各级审批人无法实现的需及时向经办人反馈。
报告:即各部室向总经理汇报工作情况时使用的陈述性文件,在我司,可视为请示单的补充形式。
a) 知晓性报告:
b) 执行性报告:
通知:即总经理室或人力资源部要求全公司或相关部室了解或办理事项时使用的文件,一般公司层面的、指示性质的通知由总经理室发出,周知性通知由人力资源部发出。
a)总经理室发文:
b)人力资源部发文:
d.工作联系函:即公司部门之间进行的一般日常工作联系时使用的告知性函件。有反馈需求的,须在文末写明此种需求和反馈时限。如有抄送部门,对方反馈时应同时将反馈情况函告抄送部门。
e.会议性文件:即记载公司经理例会、专题例会、工程监理例会等会议的主要精神、主要情况及议定事项的一种文件。文件流程详见《会议制度》。
f.周记:即各部室每周的工作总结及计划、存在问题的文字记录。
g.制度文件:即公司对某项工作或某一方面活动所制定的要求,具有约束力。制度文件作为一种规范,其编制、批准、发放、评审、更改、换版等均须严格受控。如质量手册由总经理批准,管理制度和程序文件由管理者代表批准。各部门内部使用的制度文件(第三层次文件)由各部室主管批准。
B.外来文件:
a.法律法规:
b.外部来文:如政府来文、供方来文、顾客来文等
C.外送文件:如对政府、供方、顾客等发出的文件
3.3.2 专用文件:
A.技术文件:
a. 图纸:具体管理详见《设计过程管理程序》
b.施工专用文件:具体管理详见《施工管理程序》
B.财务文件:具体管理详见《财务管理制度》
C.人事资料:具体管理详见《人力资源管理体系》之《人事档案控制程序》
D. 合同文件:具体管理详见《合同管理制度》
E.签价单:具体管理详见《工程造价管理程序》
F.决算资料:具体管理详见《工程造价管理程序》
3.3.3 记录:记录归档前的管理严格按本程序执行,归档后则按《档案管理程序》管理。
4. 相关文件:
4.1 《XX集团文件处理办法》(见第三层次文件《XX集团档案工作手册》之《文件处理办法》)
4.2 《设计过程管理程序》
4.3 《施工管理程序》
4.4 《财务管理制度》
4.5 《合同管理制度》
4.6 《工程造价管理程序》
5. 相关表单:
5.1 发文登记表
5.2 收文登记表
5.3 文件清单/移交清单
5.4请示单登记表
5.5文件借阅登记表
5.6工作请示单
5.7工作联系函
5.8工作周记
5.9盖章联系单
5.10图纸收发登记表(见《设计过程管理程序》)
5.11图纸作废通知单(见《设计过程管理程序》)
5.12图纸借阅登记表 (见《设计过程管理程序》)
5.13文件更改申请表 文件管理程
篇2:计划管理程序
计划管理程序
1、目的和范围:
计划是企业管理的重要手段之一,计划制定和执行过程,可以减少企业的不确定性,提高企业的经营管理水平。通过制定计划,形成企业明确的经营目标,通过监督计划执行和计划调整,实现企业的稳步发展,在实现计划的过程中,提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。
2、 职责:
2.1企业发展中心
2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。
2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息,听取相关部门的意见,经集团计划委员会执行会议讨论,向决策层提出建议性的计划指标,根据决策层确定的计划指标,对计划指标进行分解,听取部门和分支机构的意见和平衡以后,形成执行的计划。
2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标,统一计划报告的模式。
2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡,形成集团年度计划。
2.1.5企业发展中心通过计划管理工具,监督计划指标的执行,及时向决策层反馈计划的执行情况,并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行,也是计划管理机构的基本职能。
2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况,形成集团的季度和年度计划执行报告。
2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。
2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。
2.2各部门和各分支机构
2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内,向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位,应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备,并形成部门和分支机构的工作计划。
2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。
2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作,各部室和分支机构如遇非常规性问题,影响计划执行,必须及时反馈情况。
2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。
3、 工作程序:
3.1中长期计划编制
3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查,并通过公司信息管理平台了解内部经营状况,在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。
3.1.2根据调查资料和预测结果,由公司决策层确定经营目标,确定计划指标。
3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标,分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。
3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总,并进行概略平衡,在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。
3.2年度计划编制
3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息,进行计划信息处理,对计划形成的背景进行评估,为计划制定提供相关信息。
3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议,听取部门和分支机构的意见,形成集团建议性的计划指标。
3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标,进行计划指标分解,在听取部门和分支机构的意见的基础上,进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标,形成各项计划及本部门的工作计划。
3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标,进度计划和本部门工作计划。
3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。
3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。
3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。
3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。
3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。
3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡,形成集团年度生产经营计划和工作计划,报总经理批准。
3.3计划执行情况的控制和调整
3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告,年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。
3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部,由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。
3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总,编写集团季度、半年和年度计划执行报告,说明计划执行效果和进度,分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。
3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行,并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息,根据企业经营环境和企业内部的变化,提出计划修改的意见。
3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议,为计划会议提供计划文件。
3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结,并提出改进意见,作为下一年度计划的编制依据。
3.4计划执行情况的考核
3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中,对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。
3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况,对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警,同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论,经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。
3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬,向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部,对各部门和各分支机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。
4、相关文件
4.1项目开发总策划程序
4.2会议制度
4.3工作改进管理程序
5、相关表单、记录
5.1计划专题会议纪要
5.2各类计划资料
篇3:房地产客户服务管理程序
房地产客户服务管理程序
1目的和范围:
在公司范围内树立全员的客户服务意识,本着"迅速、果断、彻底、诚恳"的精神提供客户服务,为公司创造和获取优秀的客户群体,提升品牌、促进发展。
2职责
2.1 总经理和总经理室
2.1.1总经理室负责促进集团公司客户资源平台的建立,协调全公司对客户信息的有效利用;
2.1.2对客户服务部、经营销售部报告的无法处理的,对公司的利益可能造成极大损害的重大投诉,由副总经理和总经理及时拟定处理措施,指导公司相关部门立刻处理;
2.1.3法律事务中心协助客户服务部处理客户服务中的法律事务;
2.1.4负责工程质量的副总工程师配合客户服务部对维修工程作价格和技术认定;
2.2客户服务部是公司客户服务的专设机构,协调公司各部门的客户服务活动;处理解决公司与客户之间的各种纠纷;为公司分析客户群体信息,为公司的进一步发展提供服务保障。
2.2.1介入公司项目开发总策划及合同评审过程,针对客户服务提出相关意见,以避免设计失误和合同条款纠纷现象的重复出现;
2.2.2统一受理公司开发项目在验楼、接楼及保修期内的发生的客户投诉问题,对投诉进行统一分类,专人负责,全程跟踪及时解决;
2.2.3收集分析客户服务投诉信息及投诉处理情况,进行客户回访及满意度调查,同时向公司提交工作情况分析报告、合理化建议,运用于项目的前期工作中;
2.2.4整合公司各部门和各分支机构针对客户开展的社区活动,避免重复举办;
2.2.5收集、完善、分析已入住和已成交客户信息,形成公司统一完整的客户信息资源;
2.2.6开展对客户的主动服务,为客户解决各种问题,在客户投诉之前尽量将问题解决;
2.2.7对客户服务维修队进行管理和监督。
2.3经营销售部负责售前和售中的客户服务工作;配合客户服务部开展售后服务工作。
2.4设计研发部负责配合客户服务部开展客户服务工作,协助解决因设计原因引发的客户投诉问题。
2.5工程材料部负责配合客户服务部开展客户服务工作,协助解决因施工质量原因引发的客户投诉问题。。
2.6财务计统部负责拨付客户服务部用于客户服务维修、维保的专款;支付经客户服务部和总工程师审核的维修费用,并负责从施工单位的工程质量保证金中扣回相应的维修费用。在销售过程中协助经营销售部做好对客户的服务工作(如收款等工作),避免客户产生投诉。
2.7审计核算部负责审核客户服务部在维修过程产生的2万元以上的维修费用,以及从施工单位的工程质量保证金中扣除此维修费用的审核工作。
2.8人力资源部负责对公司员工进行客户服务意识培训,由客户服务部配合。
3客户服务管理程序
3.1客户服务部协助人力资源部在全公司范围内进行客户服务意识培训,树立全员服务意识。
3.2客户服务部介入项目开发总策划工作。客户服务部根据以往开发项目的客户服务工作,提出项目开发中必须注意的事项和设计要求,避免设计失误的重复出现。
3.3客户服务部介入各新开发楼盘的合同评审工作。客户服务部根据以往的项目的客户服务工作,提出关于合同中有关客户服务可能会产生的合同纠纷的审核意见,避免关于合同纠纷现象的重复出现。
3.4客户投诉处理是客户服务部的工作重点,为客户解决问题,为公司解决纠纷。
3.4.1客户投诉信息由客户服务部(含设立在各小区的客户服务处)、经营销售部和物业公司等部门和机构收集,统一交由客户服务部受理;
3.4.2客户服务部对投诉信息统一分类,分析责任部门,派专人负责,全程跟踪及时解决;转至各相关责任部门,并派专人负责全程跟踪,督促及时解决;
3.4.2.1各相关责任部门应指定专门人员处理投诉;
3.4.2.2各相关责任部门应在接受投诉信息后的3个工作日内,向客户服务部反馈投诉处理信息;
3.4.3客户服务部与客户服务处设有资料员,负责接听投诉热线电话,并将各渠道汇总来的客户投诉信息填写入《来电、来访登记表》,同时进行统一编号,将《来电、来访登记表》传递到各服务处及公司责任部门;
3.4.4客户服务处必须在一周内将处理结果以周报形式上报客户服务部,对于未能处理的问题,必须在《来电、来访登记表》注明处理过程进行跟踪处理;
3.4.5应设定投诉处理时限:对于维修工程,由客户服务部人员、工程材料部人员(或物业公司人员)、客户服务维修队长、施工单位(500元以下工程,施工单位无须到场)在1个工作日内到现场勘察,填写《现场勘察会签表》,分析甄别维修工程任务的责任方;维修工程为单工种维修的在3个工作日内完成,多工种维修的在7个工作日内完成;特别复杂的维修任务可以适当延长维修时间,但必须事先取得客户的认可;其他投诉事件的处理时间宜在一周内解决;
3.4.6公司开发产品的保修及维修任务根据与施工单位签定的售后维修补充协议交由公司客户服务维修队进行维修,由客户服务部、工程材料部(或物业公司)、维修队长验收;对于客户服务维修队无法处理的维修任务,由工程材料部督促施工单位进行维修,维修期限参照3.4.5;
3.4.7对于重大的客户投诉必须及时上报总经理、副总经理,由总经理、副总经理拟订处理措施,指导公司相关部门立刻处理。
3.5客户服务维修队是公司设立在融侨物业公司下的专业维修队伍,负责公司产品的保修任务和应由公司承担的维修工程任务,维修队长由客户服务部派出,维修队的保修维修工作由客户服务部进行监管。
3.5.1客户服务部根据客户投诉向客户服务维修队发出《工程派工单》,《工程派工单》分A、B两类,A类为保修任务,B类为保修期外应由公司承担的维修任务;
3.5.2客户服务维修队根据《工程派工单》派工进行维修,根据维修处理时限完工;
3.5.3由客户服务人员(或物业人员)、维修队长进行竣工检查,由客户进行签认;
3.5.4由客户服务部(处)资料员电话回访客户,了解客户满意程度(完工后一个工作日内);
3.5.5由维修队队长编制《维修工程决算书》上报客户服务部进行审核;
3.5.6客户服务部对于2万元以下的维修费用进行审核,2万元以上的维修费用交由审计部审核。根据审核结果编写《维修工程结算书》;
3.5.7A类《工程派工单》的审核结果由审计核算部通知施工单位予以确认;
3.5.8对于施工单位确认后的A类《维修工程结算书》和B类《维修工程结算书》由负责质量的副总工程师予以认定,并传递财务计统部;
3.5.9财务计统部根据《维修工程结算书》向融侨物业公司拨付客户服务维修队的维修工程款,无须其余部门再行审核,并负责将A类维修工程费用从施工单位的工程质量保证金中扣除;
3.5.10客户服务部根据维修单上客户签署的维修意见和客户服务部人员回访意见,对维修工人和管理人员的维修质量和服务态度进行综合评价,在季度末或年末核定服务激励奖金。
3.6财务计统部向客户服务部拨付用于客户服务的周转金10万元,向物业公司支付经客户服务部和负责质量的副总工程师审核的维修队维修费用;和客户服务维修队工程周转金10万元,监督物业公司对工程周转金的使用。
3.6.1单项维修款在1000元以内由客户服务部经理审批;1000元到1万元内由公司分管工程质量的副总工程师审核,由副总经理批准,即可进行维修;超过1万元的工程维修费用应报总经理审批;
3.6.2对于支付施工单位的工程质量保证金,客户服务部必须根据工程保修期的工程质量情况和保修配合状况,综合考虑工程尾款支付意见。
3.7客户服务部必须对客户信息进行处理,负责对接楼后所获得的客户信息(投诉要求、客户建议、回访结果等)进行处理。向公司提供下阶段发展所需的信息支持。
3.7.1客户服务部在经营销售部和物业公司的配合下协助总经理室建立集团公司客户资源统一信息平台,收集、录入和更新客户信息,强化公司对客户信息的利用;
3.7.2对客户投诉和工作中收集的客户信息进行分类,进行统计分析,制作分析报告,提出合理化建议,提供给公司各相关部门作为下阶段工作参考依据,避免公司在下阶段工作出现重复失误,从而提高公司市场竞争力;
3.7.3由客户服务部经物业公司向小区物业处收集小区设备运行满一年的使用情况,并要求物业公司填写《产品使用情况表》,负责将信息转交工程材料部;
3.7.4客户服务部在工作中必须注意客户投诉倾向,力争在客户产生投诉前将问题解决,对于可能出现的重大投诉事件,必须及时提出预警信息;
3.7.5客户服务部在小区客户入住50%后,进行客户回访工作,了解新入住客户的意见,统计客户的满意度,了解公司下阶段工作的改进方向。
3.7.5.1在新小区第一次的客户回访工作中,客户回访户数不应少于已入住户数的90%,宜采用入户回访方式;
3.7.5.2每个小区宜每年进行一次客户回访工作,可以采用抽取10~25%的客户进行回访(第一次回访除外),回访户数不少于总入住户数的10%;
3.7.5.3经营销售部、物业公司应全力配合客户服务部回访工作;
3.7.5.4对专项事件回访工作,可以由客户服务部组织或配合相关部门进行;
3.7.5.5进行客户回访时采用《客户满意度调查表》,调查内容根据不同阶段或不同工作对内容作适当调整;
3.7.5.6对客户回访的调查结果,应采用统计技术进行分析,使调查结果公正、有效,具有可用性、可借鉴性,作为公司下阶段工作改进的信息输入;
3.7.5.7回访后对客户反馈的意见、要求、建议、投诉要及时整理分析,妥善处理,重大问题向公司请示解决,回访处理率达100%;
3.7.5.8客户服务部经理每年抽查一次《客户满意度调查表》的整改和采纳情况;
3.7.5.9客户服务部经理对于在回访中对公司严重不满意的客户,必须全数参与再回访工作,对于《客户满意度调查表》上的"不满意"项集中的问题做专题调查,负责跟踪处理;
3.8验楼、接楼工作是公司将产品交付客户的重要阶段,客户服务部应全力配合经营部、工程部、物业公司做好向客户移交产品的接验楼工作,及时发现和解决问题,及时处理客户投诉纠纷,做好在交楼时对客户的各种配套服务。
3.9客户服务部应该积极开展对客户的主动服务,预先解决客户的困难,增加客户对公司的认同感,提高公司品牌美誉度和客户满意率。
3.9.1客户服务部在公司开发楼盘的不同阶段,分别开展不同的针对客户的专项服务活动,尽可能的引导客户消费理念,减少客户的投诉;
3.9.2客户服务部应介入由公司对外联络部、经营销售部、人力资源部操作进行的服务社区客户的工作和活动,全方面考虑客户意见,统筹制订对社区客户影响最小的解决方案;
3.9.3整合公司各部门和各分支机构针对客户开展的社区活动,避免重复举办;
3.10会议及报告制度
3.10.1在新开发楼盘竣工交付后一年内各小区客户服务处每周应召开一次投诉协调例会,由客户服务部、物业公司(处)、经营销售部、工程材料部派员参加,协调解决本周内产生的和遗留的客户投诉问题;
3.10.2客户服务部每周召开一次各服务处的主任例会,总结本周的投诉问题,计划投诉解决方案;
3.10.3各客户服务处每周向客户服务部提交《客户服务部投诉处理周报》汇报本周投诉解决情况;
3.10.4各服务处每季、年制作报表向客户服务部提交,客户服务部进行汇总后向公司总经理室提交;
3.10.5对于重大投诉,由客户服务部召开专题会议,并形成专题会议纪要;
3.10.6对于重大投诉或处理困难的投诉事件,由客户服务部向公司提供专题报告。
4相关文件:
4.1《项目开发总策划程序》
4.2《设计过程管理程序》
4.3《施工管理程序》
4.4《工程造价管理程序》
4.5《销售过程管理程序》
4.6《财务管理制度》
4.7《合同管理制度》
4.8《文件管理程序》
4.9《工作改进管理程序》
5相关表单:
5.1客户服务部投诉处理周报
5.2客户满意度调查表
5.3来电、来访登记表
5.4维修工程结算书
5.5现场勘察会签